Как промышленной компании стать продуктоцентричной? Инструкция

Зачем компании становиться продуктоцентричной? ‍

Есть мнение, что компания, в первую очередь, должна быть клиентоцентричной. Могу поспорить. Учитывать пожелания клиентов важно, но без правильного продукта бесполезно. Да, как сказал Генри Форд, клиенты «платят нам зарплату», но клиенты в первую очередь приходят за продуктом, и только во вторую – за сервисом. Поэтому сначала варим вкусный борщ, а потом стараемся не плевать в него и подавать с улыбкой.

Как стать продуктоцентричнее?

Чтобы промышленной компании стать продуктоцентричной, ей нужно выполнить ряд условий. Три – обязательных для всех, и четыре – обязательных лишь при определенных обстоятельствах.

Условие первое, обязательное

Создать институт продуктовых менеджеров. Чем бы компания ни занималась. Продуктовые менеджеры будут выполнять ряд функций. 

Условие второе, обязательное

Передать в управление продуктовому менеджеру 5 типов продуктов: 

1. Бестселлеры. Продукты, которые генерируют львиную долю маржи. Для этих продуктов надо стимулировать большую входящую воронку спроса, максимизировать долю рынка.
2. Бывшие бестселлеры. Продукты, которые недавно генерировали львиную долю маржи, но больше этого не делают. Они прошли точку перегиба жизненного цикла продукта. Этим продуктам надо помогать оборонять свои позиции на рынке: демпинговать, вводить отраслевой стандарт и т.д. 
3. Кандидаты в бестселлеры. Продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. В эти продукты надо инвестировать. 
4. «Мелкие ставки». Огромный объем внутрикорпоративного венчура, идей в формате «было бы прикольно, если бы». Эти продукты надо тестировать.
5. Продукты, которые свое отжили. Эти продукты надо своевременно убить. 

Подробнее о стадиях жизненного цикла продукта мы рассказали в этом видео.

Условие третье, обязательное

Учитывать траты на кандидатов в бестселлеры и «мелкие ставки» как инвестиции. Часто бывает, что та часть сотрудников компании, которая продает текущие успешные продукты, говорит сотрудникам, которые приходят с идеями новых продуктов: «Прекратите тратить наши деньги на свои фантазии». Из-за этого компания попадает в ловушку создания стоимости. Когда она вынуждена постоянно ублажать прибыли текущего периода и из-за этого не инвестирует часть этой прибыли в новые продукты. А потом оказывается у разбитого корыта. 

Что важно сделать?

В компании должен возникнуть инвестиционный комитет, который по единым правилам и регламентам принимает решения о том, сколько денег, человеко-часов и иных ресурсов выделить на каждый конкретный продукт. 

Условие четвертое, не обязательное

Выделить команды, занимающиеся новыми перспективными продуктами, в отдельное подразделение. Зачастую такие подразделения работают как отдельный офис со своей культурой, бизнес-процессами и правилами. Иногда такого рода структуры помогают менять культуру основной организации. 

Например, компания пилотирует потенциальный продукт, под него выделяет отдельную специализированную команду. Та показывает высокие результаты, а потом со своими стандартными процессами вживляется в основную компанию, чтобы осуществить культурную трансформацию.

Выполнять ли вам это условие?

Да, если

• В основной компании нужно менять культуру
• Продукт наукоемкий, а кампания не инновационная 
• Предлагаемый продукт с точки зрения бизнес-модели и формата существования сильно отличается от текущих продуктов. Например, Сбербанк и СберТех. Когда Сбербанк цифровизировался, он выделил ИТ-команду в отдельные офисы. А когда ИТ-команда подменила продукты цифровыми близнецами, её начали перемешивать с основной. 

Условие пятое, не обязательное

Нанять chief technology officer (CTO). Это человек, который отвечает за инженерную или производственную часть нового продукта, если она в нем есть. Иногда людям, которые отвечают за коммерческую часть продукта, не хватает квалификации, чтобы оценить, может ли компания сделать такой продукт с технической точки зрения. И сколько это будет ей стоить.

Выполнять ли вам это условие?

Да, если

• Решение требует узкоспециальной технической экспертизы. Тогда CTO – это человек инженерного склада. 

• Новый продукт – это компонент сложной технической системы, которая создается в партнерстве с другими компаниями. Например, у нас есть клиент, который производит перфорированные лотки для укладки кабеля. К ним пришли коллеги, которые занимаются щитовым оборудование, и предложили вместе делать инженерную систему и продавать ее клиенту как комплексное решение. В таком случае нужен CTO, чтобы грамотно обеспечить коммуникацию между участниками процесса. 

Условие шестое, необязательное

Разделить функцию RnD (то, что раньше было принято называть НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) на две подфункции для двух разных подразделений – Research отдельно, Development отдельно. 

Research в данном случае – это патентный поиск и работа с научным сообществом. 

Например, у нас был клиент, который занимался присадками в бетон. После работы с нами он начал активно работать с вузовскими кафедрами и искать интересные патенты для коммерциализации. 

Отдел Development в данном случае проверяет востребованность продукта, решает его дальнейшую судьбу, запускает в рынок или списывает убытки и идет заниматься новым продуктом. Такой отдел похож на команды развития в ресторанном бизнесе, которые управляют заведениями первые полгода, выводят их на плановые показатели, а затем передают команде профессиональных операционистов и едут открывать новый ресторан.

Выполнять ли вам это условие?

Да, если

• Продукт наукоемкий
• Продукт связан с материалами, например, нефтегазохимией

Условие седьмое, необязательное

Внедрить систему управления жизненным циклом продукта – Product Lifecycle Management (PLM). 

Это платформа для совместной работы и коммуникации, где все команды могут получать доступ к данным, документам и информации в режиме реального времени и обмениваться ими. PLM обеспечивает сквозную видимость и контроль над жизненным циклом продукта, от зарождения идеи до вывода ее из эксплуатации.  

Выполнять ли вам это условие?

Да, если

• У вас большая ассортиментная матрица
• Вы предполагаете, что будете часто менять продукт
• У вас типовой продукт, но в каждом экземпляре есть специфические нюансы. Например, элайнеры в стоматологии: контур их изготовления всегда одинаков, но вариабельность высока, поэтому это одновременно и массовое, и штучное производство. 

Что будет, если компания вовремя не станет продуктоцентричной?

Если компании в погоне за клиентоцентричностью забывают про правильный продуктовый менеджмент, они рано или поздно сталкиваются с проблемами: 

• не могут своевременно выпустить новые продукты;
• не могут навести порядок в технологиях производства из-за того, что ассортиментная матрица слишком большая;
• не могут наладить финансирование для кандидатов в бестселлеры и «мелких ставок», смешивают инвестиционные и операционные расходы.

Все это искажает реальную картину. Из-за беспорядочного инвестирования в продукты нам может казаться, что компания не прибыльна, хотя она операционно прибыльна. Из-за ошибок в определении КПИ для новых продуктов мы можем либо долго тащить заведомо убыточный проект, либо слишком рано его пристрелить.

Мы в Paper Planes можем помочь вам сформировать отдел продуктовых менеджеров. А если хотите оценить готовность вашей компании к вызовам рынка, то можете прямо сейчас пройти Чекап. Это первый сервис, который позволяет комплексно оценить корпоративную культуру организации и понять, насколько она готова к внедрению изменений.