8 видов потерь в бережливом производстве

Потери в Lean — это действия, которые отнимают время и деньги, но не добавляют ценности для клиента. Если научиться их замечать, процесс становится быстрее, качество — стабильнее, а себестоимость — ниже. Ниже — восемь видов потерь в бережливом производстве и короткие рекомендации, как их уменьшать.

1) Перепроизводство

Перепроизводство — это выпуск раньше, больше или не того, что нужно клиенту прямо сейчас. Эту потерю часто считают «материнской»: она запускает цепочку проблем — растут запасы, увеличиваются перемещения, усиливается контроль, появляются скидки и списания.

Почему возникает перепроизводство? Обычно из-за разрыва между планом и реальным спросом. Производство ориентируется на загрузку оборудования, а не на поток заказов. Добавьте сюда большие партии «для экономии на переналадке», страх дефицита у отдела продаж и слабую прозрачность запасов — и получится ситуация, когда выпуск растёт быстрее, чем продажи. В реальности «работать на склад» почти всегда означает замораживать капитал и увеличивать риски устаревания.

Типичный пример: линия отрабатывает смену «чтобы не простаивать», а готовая продукция копится на складе, пока маркетинг пытается «разогнать спрос». Минимизация перепроизводства начинается с синхронизации: что именно покупают, в каком объёме и с какой частотой. Дальше важны маленькие партии, выравнивание (heijunka), управление переналадкой и переход к принципу вытягивания, где производство запускается спросом, а не прогнозом.

2) Ожидание

Ожидание — это простой людей, материалов или оборудования, когда работа должна идти, но процесс «завис». В перечне 8 основных видов потерь ожидание опасно тем, что кажется мелким: пять минут здесь, десять там. Но в сумме это превращается в часы и смены, а значит — в прямые деньги. Ожидание делает поток рваным: сроки растут, а управляемость падает.

Почему появляется ожидание? Самая частая причина — несогласованность операций. Один участок работает быстрее другого, и материалы копятся в «горлышке», а люди простаивают. Вторая причина — информационные задержки: нет задания, не утверждён чертёж, не согласована замена. Третья — проблемы снабжения и качества: партия не прошла входной контроль, а альтернативы нет. В офисных процессах ожидание часто выглядит как «лежит на согласовании» или «ждём ответа», но экономический смысл тот же.

Сокращение ожидания начинается с диагностики узких мест и выравнивания загрузки. Полезны стандарты работы, понятные правила приоритезации, регулярный ритм планирования, а также быстрые эскалации, когда проблема не «висит» неделями. Если говорить практично: нужно сделать так, чтобы следующая операция всегда была готова стартовать, а вход в неё — подготовлен.

3) Лишняя транспортировка

Лишняя транспортировка — это перемещения, которые не добавляют ценности продукту. Доставить деталь к станку нужно, но возить её по цеху несколько раз из‑за планировки и промежуточных складов — нет. В офисе это может быть «перенос» работы между системами или людьми без результата.

Причины почти всегда в планировке и организации потока. Оборудование ставили «как удобно подключить», склад разместили «где было место», а маршрут изделия получился зигзагообразным. Иногда транспортировку создаёт и управленческая привычка дробить процесс: сделали операцию — отвезли на промежуточный склад — потом снова привезли. Это увеличивает сроки, создаёт риск повреждений и маскирует проблемы качества: чем больше перемещений, тем меньше прозрачность.

Сокращение начинается с картирования потока (VSM) и элементарного вопроса: «зачем мы везём это именно сюда?» Часто помогает ячеечная компоновка, приближение оборудования по технологической последовательности, снижение промежуточных складов, стандартизация маршрутов и понятная логистика внутри смены.

4) Избыточные запасы

Избыточные запасы — это сырьё, незавершёнка и готовая продукция, которые лежат дольше, чем нужно. Это дорогая потеря: замораживает оборотные средства и создаёт скрытые расходы на хранение, порчу, пересортицу и устаревание.

Почему запасы растут? Часто — из-за перепроизводства и ожидания, то есть запасы становятся симптомом других потерь. Ещё причина — страх срыва поставок и отсутствие доверия к прогнозу. Иногда запасы создаёт сама закупка, когда выгоднее купить «побольше и подешевле», но потом экономика ухудшается из-за хранения и неликвидов. Для сервиса или офиса аналог запасов — очередь задач: много работы «в процессе», но мало результата «на выходе».

Минимизация запасов начинается с прозрачности: что именно лежит, сколько, зачем и как быстро уходит. Дальше — правила пополнения, лимиты незавершёнки, канбан, договорённости с поставщиками и регулярный разбор неликвидов. Важно не «убрать склад любой ценой», а связать запас с риском и скоростью потока.

5) Лишние движения

Лишние движения — это лишние действия сотрудника при выполнении работы: поиск, наклоны, переносы, лишние шаги, перекладывания. В масштабе смены это превращается в часы потерь, а ещё повышает утомляемость и риск травм.

Лишние движения возникают из-за неорганизованного рабочего места, отсутствия стандарта, неудобной эргономики, хранения инструмента «где придётся». Часто это наследие роста: сначала работали быстро «на коленке», потом объём увеличился, а организация места осталась прежней. В офисе это проявляется как бесконечные переключения, поиски файлов, уточнения «а где последняя версия».

Минимизация начинается с 5S, стандартизации, визуального управления и простой логики: всё нужное — под рукой, лишнее — убрано, порядок — одинаковый для всех. Хороший признак — когда новый сотрудник может быстро понять, где что лежит и как выполняется операция, не изобретая собственный способ.

6) Избыточная обработка

Избыточная обработка — это когда продукт «делают лучше, чем нужно» с точки зрения клиента: лишние проверки, слишком строгие допуски там, где они не важны, усложнённая упаковка, дополнительные согласования. Эта потеря коварна тем, что выглядит как «забота о качестве».

Почему возникает? Неясные требования, устаревшие регламенты, страх ошибок и привычка перестраховываться.

Сокращение начинается с выяснения критичных требований клиента и выстраивания контроля там, где он действительно нужен. Полезно пересматривать регламенты, убирать дубли, отделять обязательные проверки от привычных. Избыточную обработку часто удаётся снизить за счёт стандартизации качества «по критичным параметрам», а не «по всему подряд».

7) Дефекты

Дефекты — это брак, ошибки и переделки. Дефект — не только «плохая деталь», но и любая ошибка, из‑за которой продукт приходится исправлять, проверять заново или возвращать в поток. Чем позже найден дефект, тем дороже он обходится.

Минимизация дефектов — это не «включить больше контроля», а стабилизировать процесс и ловить проблему ближе к источнику. Помогают poka-yoke, стандартизированная работа, понятные допуски, техобслуживание, обучение, а также культура «останавливать процесс», когда обнаружена проблема, а не «проталкивать дальше».

8) Нереализованный потенциал сотрудников

Неиспользованный потенциал людей — это ситуация, когда сотрудники видят проблемы и знают, как сделать лучше, но не могут влиять на улучшения. Компания теряет идеи, скорость обучения и инициативу.

Почему так происходит? Часто — из-за культуры, где ошибаться страшно, а предлагать бесполезно. Или из-за отсутствия механизма: нет простого пути подать идею, нет обратной связи, нет времени на улучшения. Бывает и так, что предложения собирают, но не внедряют — и люди быстро перестают участвовать.

Минимизация начинается с базовых вещей: регулярные короткие обсуждения улучшений, понятный процесс рассмотрения идей, прозрачные критерии, быстрые пилоты, признание авторов. В бережливом подходе сотрудник на месте — главный источник наблюдений, потому что он видит реальный поток каждый день.

Заключение

8 видов потерь и 8 типов потерь — это практический язык, который помогает разбирать процессы без споров «кто виноват». Когда команда системно ищет 8 потерь производства, она начинает управлять потоком: сокращает сроки, снижает себестоимость, улучшает качество. Важно помнить, что потери связаны между собой, поэтому устранение одной часто ослабляет сразу несколько.