Что такое маркетинговая стратегия? Виды, цели, задачи

Что такое маркетинговая стратегия простыми словами?

Это комплексный подход, определяющий, как компания позиционирует продукты, решает задачи клиентов и конкурирует на рынке.

Хорошо выстроенная маркетинговая стратегия позволяет бизнесу сохранять фокус, не распылять ресурсы и принимать обоснованные решения. Она помогает выстраивать приоритеты, адаптироваться к изменениям и добиваться устойчивого роста, а не просто реагировать на внешние обстоятельства.

Статья ориентирована на владельцев малого и среднего бизнеса — от кофеен до онлайн-магазинов. Мы опираемся на методологию агентства Paper Planes и материалы paper-planes.ru, в которых описана Формула Прибыли — инструмент системного анализа бизнеса. Согласно нашей методологии, маркетинговая стратегия простыми словами — это система, связывающая маркетинг с финансами, операциями и производством для устойчивого роста прибыли.

Кроме методологии Paper Planes, полезными источниками по теме стратегического маркетинга являются классические книги: «Маркетинговые войны» Эла Райса и Джека Траута, «Позиционирование» тех же авторов, «Стратегия голубого океана» Кима и Моборна, «Playing to Win» Лафли и Мартина, «Good Strategy, Bad Strategy» Ричарда Румельта. Эти работы помогают глубже понять, как формировать устойчивое конкурентное преимущество, работать с сегментами и строить позиционирование.
‍
В рамках статьи мы подробно разберем, что такое маркетинговая стратегия, зачем она нужна и как помогает бизнесу достигать своих целей. Рассмотрим основные элементы и структуру эффективной стратегии, узнаем, из чего она состоит, какие задачи решает и какие цели ставит перед собой. Также проанализируем различные виды и типы маркетинговых стратегий, чтобы понять, какие существуют подходы и как выбрать наиболее подходящий вариант в зависимости от специфики компании и рынка.

В рамках определения целей и задач маркетинговой стратегии важно учитывать не только общий вектор развития компании, но и такие направления, как стратегия роста, план продвижения и работа с целевой аудиторией. Эффективный подход позволяет выстраивать сильную клиентскую стратегию, а также адаптировать действия в зависимости от особенностей рынка. В зависимости от задач бизнеса разрабатываются отдельные направления: маркетинговая стратегия продукта, стратегия продаж и стратегия продвижения товара. Все это объединяется в единую маркетинговую стратегию бизнеса, ориентированную на устойчивое развитие и конкурентоспособность.

Основные этапы разработки маркетинговых стратегий

Шаг 1: Анализ в маркетинговой стратегии

Что делает этот шаг: На первом этапе вы анализируете ключевые параметры бизнес-модели: воронку продаж, unit-экономику, структуру издержек, клиентский путь и повторные покупки. Цель — понять, где теряется прибыль, какие метрики ограничивают рост (бутылочные горлышки), как это измерить и на какие рычаги можно повлиять для улучшения финансовых показателей. Это фундамент всей маркетинговой стратегии, без которого план будет слепым.

Анализ — первый этап в разработке маркетинговой стратегии организации. Что входит в маркетинговую стратегию на этом этапе? Модель создания прибыли на основе Формулы Прибыли Paper Planes и Ильи Балахнина, фокусирующаяся на сильных сторонах компании/конкурентов, возможности реализовать инициативы на практике и выявлении бутылочных горлышек. Главное — посчитать бутылочное горлышко по формуле прибыли, чтобы понять, где теряется прибыль и как ее увеличить. Наиболее частыми бутылочными горлышками в проектах Paper Planes становятся: низкая первичная конверсия (C1), слабая общая конверсия в покупку ©, высокий отток клиентов (ChR), низкая глубина чека (D) или недостаточная ценность клиента (LTV). Их системный анализ позволяет сосредоточиться на реальных точках роста, а не на догадках.

Формула Прибыли (разработана в 2020, версия 4.0) — альтернатива классическому бухгалтерскому учету: она фокусируется не на фиксировании затрат, а на понимании, как именно маркетинг, продажи и клиентское поведение формируют прибыль компании. В отличие от бухгалтерии, Формула Прибыли показывает экономику бизнеса с точки зрения ценности для клиента и эффективности коммерческих процессов. Прибыль = R (доходы) — TC (издержки), где R = CLs × LTV, TC включает постоянные/переменные затраты.22 показателя помогают выявить бутылочное горлышко. Подробнее мы разбираем эту модель в видео.

Формула прибыли: как это работает?

Формула разбивает прибыль на множители для понимания влияния. Универсальна для бизнеса, помогает ставить цели маркетинговой стратегии, находить точки роста без инвестиций. Как говорит Илья Балахнин: «Формула Прибыли позволяет найти точки роста без больших инвестиций, фокусируясь на коммерческих аспектах.»

Доходная часть: от охвата до чека

• охват (Reach): GRP / Freq — люди, увидевшие рекламу. Оптимизация: медиапланирование. Пример: просмотры в Instagram (принадлежит Meta, признана экстремистской на территории РФ) для кафе; низкий — бутылочное горлышко в привлечении. Бенчмарк: в B2C e-commerce охват может достигать миллионов, но ключ — качество;
• первая конверсия (C1): % охвата в лиды. Оптимизация: A/B-тесты. Пример: 2% вместо 3–5% (бенчмарк B2C e-commerce) — слабая реклама;
• лиды (L): Reach × C1;
• конверсия (С): % лидов в клиентов. Оптимизация: скрипты. Бенчмарк: 2-4% глобально в e-commerce;
• успешные клиенты (CLs): Клиенты — ChR (4 вида оттока). Оптимизация: лояльность. Бенчмарк churn (ChR): 5-10% в subscription;
• LTV: Ценность клиента = P × сделки. Зависит от USE (апселл), CSE (кросс-селл), Brand, Wm/Dm (ассортимент), Pay, Pu, D. Оптимизация: персонализация. Бенчмарк: \$300—\$500 для subscription сервисов;
• средний чек (P): Pu × D. Бенчмарк: \$100-200 в retail e-commerce;
• средняя стоимость товара (Pu): Цена юнита. Оптимизация: премиумизация;
• глубина чека (D): SKU × Qsku. Пример: 5 йогуртов одного вкуса vs. разных — анализ поведения;
• количество успешных сделок: Сделки — возвраты.

Расходы: где прячутся потери?

1. Постоянные издержки: Аренда. Оптимизация: утилизация (офис 100%).
2. Переменные издержки:

• COGS: Raw Materials (оптом), Additional Materials, EN (сбережение), LOG (партнеры), Work-in-Process (lean), Direct Labor (автоматизация);
• SG\&A: Коммерческие (CAC/CRC — медиапланирование/лояльность), общие (офис — CJM), административные (HR — KPI). Бенчмарк CAC: \$50-100 B2C, CLV\:CAC 3:1.

Формула работает: разбивает на множители. Пример: высокий Reach, низкий C1 — проблема рекламы.

Мини-глоссарий терминов из формулы:

• C1 — первичная конверсия (реклама → лид);
• ChR — отток клиентов (churn rate);
• PU — средняя цена единицы товара;
• D — глубина чека (количество товаров в покупке);
• CAC — стоимость привлечения клиента;
• LTV — пожизненная ценность клиента.

Как находить бутылочное горлышко

Бутылочные горлышки — слабые звенья в системе, то есть метрики, которые ограничивают рост компании, даже если другие части работают эффективно. Это узкие места в воронке или экономике, через которые «протекает» прибыль. Например, в одном из проектов Paper Planes мы столкнулись с ситуацией, когда при высоком трафике и большом числе лидов конверсия © составляла всего 1,2%, что существенно ограничивало рост выручки. Шаги:

1. Соберите данные из всех доступных источников: CRM-систем (входящие и исходящие заявки, статусы сделок), систем веб-аналитики (Google Analytics, Яндекс.Метрика, сквозная аналитика), рекламных кабинетов (Meta, Google Ads, Яндекс.Директ), платформ email- и мессенджер-рассылок, данных по лояльности и удержанию (LTV, ChR), данных бухгалтерии и управленческого учёта (COGS, SG\&A), а также клиентских опросов, отзывов и NPS. Чем шире охват, тем точнее выявление бутылочного горлышка..

2. Рассчитайте R — TC. Этот расчёт — отправная точка для логического сопоставления всех метрик Формулы Прибыли с фактическими данными компании. На этом этапе важно не просто вычислить общую прибыль, а построить условные цепочки (if → then): если, например, C1 ниже 3%, а Reach высокий, то ключевым ограничением становится качество трафика или предложение. Если при хорошем LTV и низком ChR прибыль остаётся невысокой — возможно, проблема в Pu или в конверсии. Такая структура анализа помогает определить, за счёт каких незначительных изменений в 1–2 показателях можно достичь кратного роста выручки без масштабных инвестиций.

3. Анализируйте целевой прирост выручки и разложите его на управляемые параметры. Например, если стоит задача удвоить выручку, можно использовать метод 20-20-20-20: определить 4 метрики — бутылочные горлышки (например, Reach, C1, C, P) и смоделировать, как прирост на 19–20% по каждой из них даст совокупный прирост в 100%. Пример: Reach 100 000, C1 = 2%, значит — 2 000 лидов. Если повысить C1 до 2,4%, а Reach до 120 000, то объём лидов вырастет до 2 880, что создаёт эффект мультипликации на следующих этапах воронки. Важно не просто смотреть на показатели в отрыве, а строить цепочки подстановок и рассчитывать вклад каждой метрики в общий рост.

4. Изучите отраслевые бенчмарки (например, C = 2–4% для e-commerce), но не ограничивайтесь ими — важно оценить реалистичность достижения этих показателей в контексте конкретной бизнес-модели, команды, текущего трафика и бюджета. Бенчи — это ориентиры, но основное внимание стоит уделить моделированию достижимых значений и их влиянию на итоговую выручку.

5. Этот шаг завершает анализ: на основе моделирования (например, +5% C — +X прибыли) нужно выбрать 1–3 ключевых бутылочных горлышка, которые и станут фокусом всей стратегии. Эти показатели определяют направления роста, влияют на выбор клиентских политик и служат ориентиром при разработке проектного плана и распределении ресурсов. Утверждение бутылочных горлышек как стратегических приоритетов позволяет связать анализ с действиями, обеспечивающими рост.

Метод 20-20-20-20

+20% к 4 рычагам (Лиды, C, P, повторные покупки) для удвоения выручки. Эти четыре параметра охватывают основные этапы клиентского пути и модели прибыли: количество лидов определяет верхнюю границу воронки, C (конверсия в клиента) отражает эффективность продаж, P (средний чек) влияет на доход с одной покупки, а повторные покупки увеличивают LTV и общую выручку. Эти метрики — одни из наиболее частых бутылочных горлышек, на которые бизнес может повлиять сравнительно быстро. Между ними существует мультипликативная зависимость: прирост каждой из них на 19–20% в совокупности даёт x2 по выручке. Метод подробно описан в тетради «Формула Прибыли». Как отмечает Илья Балахнин: «Метод 20-20-20-20 — это простой и сбалансированный способ роста, где небольшие улучшения в четырёх ключевых точках создают экспоненциальный эффект.»

Шаг 1: Пример моделирования для кофейни

Допустим, текущая выручка кофейни составляет 432 000 руб. в месяц, а цель — вырасти до 864 000 руб. (x2). По результатам анализа определены четыре ключевых бутылочных горлышка: лиды, конверсия, средний чек и повторные покупки.

Текущие показатели:

Для достижения x2, добавляем +20% к текущим показателям:

Текущая прибыль 132 000 руб., бутылочные горлышки: Reach, ChR, D. Для роста 100% — +20% по Reach, C, Pu, Q1s. Statement: +15% C1, +20% C, −20% ChR — доходы с 432 000 до 660 000 руб.

Зачем нужна маркетинговая стратегия с анализом? Минимизирует риски, максимизирует ROI. Суть анализа — данные для стратегии роста. На основании данных вы определяет подходящий тип маркетинговой стратегии.

Шаг 2: Клиентские политики в маркетинговой стратегии

На этом этапе формулируются правила взаимодействия с клиентами — от ценообразования до сервиса — исходя из выявленных узких мест. Такая детализация помогает адаптировать стратегию под реальные вызовы бизнеса и обеспечить рост ключевых метрик.

Сразу после анализа узких мест формулируются клиентские политики — конкретные управленческие приёмы, которые адаптируют каждую из 10 маркетинговых политик к условиям бизнеса. Эти политики являются структурой маркетинговой стратегии.

Цель — устранить ограничивающие факторы (бутылочные горлышки), мешающие росту прибыли. Например, если узкое место — средний чек (PU), вводится премиумизация ассортимента. Если проблема в конверсии ©, используются трипваеры. Каждое решение направлено на достижение измеримых эффектов: +15% к C1, +20% к C, −20% оттока.

Согласно методологии Paper Planes, клиентские политики — это управленческие инструменты, напрямую влияющие на ключевые элементы Формулы прибыли и устраняющие выявленные ограничения. Каждая политика — это конкретное правило работы с клиентами, продуктом или каналами, направленное на рост выручки и рентабельности. Ниже представлены 10 таких политик с указанием их связи с ключевыми метриками (Leads, C, PU, Repeat, COGS, LTV), примерами применения и логикой адаптации под разные типы бутылочных горлышек..бутылочных горлышек.

Важно понимать: не каждая политика связана с конкретной метрикой напрямую. Напротив, один и тот же тип политики (например, «Ценообразование») может использоваться по-разному в зависимости от того, где именно возникло ограничение. Методология Paper Planes опирается на 22 возможных бутылочных горлышка (например, высокая стоимость привлечения, узкий ассортимент, низкая маржинальность, слабый онбординг), и каждый из них требует особой конфигурации клиентской политики. Ниже мы детально раскрываем каждую из 10 политик с пояснением логики её настройки.

1. Ценообразование

Что включает:

• разработка прайс-листов, индивидуальных условий и скидок;
• анализ эластичности спроса и восприятия ценности;
• работа с KVI (ключевыми ценовыми индикаторами);
• построение ценностно-стоимостных карт;
• каскадные скидки в B2B, чтобы минимизировать неявные потери (например, логистика, отсрочка).

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:‍

• PU (низкий средний чек) — усиливаем бренд, вводим премиум-продукты, добавляем ценность → рост PU;
• C (низкая конверсия) — уменьшаем порог входа (например, создаём бандлы), используем entry-offers;
• COGS (высокая себестоимость) — минимизируем скидки, усиливаем value perception без потерь в марже.

Пример: В B2B-компании из сектора промышленного аутсорсинга провели аудит действующих скидок и обнаружили до 35% неформализованных уступок. Команда внедрила каскадное ценообразование с чёткими условиями для каждой категории клиента. После 2 месяцев тестов и переговоров с ключевыми заказчиками было зафиксировано повышение PU на 18% без роста оттока., наценка только при наличии ценностного обоснования. Это позволило увеличить PU на 18% без потери клиентов.

2. Управление ассортиментной матрицей

Что включает:

• формирование продуктовой линейки по JTBD и сегментам;
• выделение product ladder: лид-магниты, трипваеры, core-продукты, апселлы, возвраты;
• работа с глубиной (SKU в категории) и широтой (категории товаров);
• анализ unit-экономики для исключения нерентабельных SKU.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• PU (низкий средний чек): добавляем более дорогие дополняющие позиции;
• C (низкая конверсия): включаем трипваеры с низким входным порогом;
• ChR (высокий отток): фокус на продукты возврата и поводы для повторной покупки;
• D (низкий средний объём чека): расширяем ассортимент в рамках одной корзины.

Пример: В маркетплейсе товаров для дома провели анализ ABC/XYZ и выявили 200 SKU с отрицательной маржой. Их вывели из матрицы, а на их место добавили трипваеры в популярных категориях (товары до 500 ₽ с быстрой доставкой). В течение квартала конверсия выросла на 22%, а PU увеличился за счёт роста апселов в популярных категориях., добавлены трипваеры (товары до 500 ₽), что увеличило конверсию на 22%. Core-линейка получила апгрейд — к каждой основной категории добавили upsell-бандлы. В результате вырос и PU, и LTV.

3. Управление функциональностью текущих продуктов

Что включает:

• улучшение продукта по голосу клиента (VoC);
• применение QFD: от ожиданий → к фичам → к реализации;
• приоритизация по влиянию на USE, CSE, повторные покупки и рекомендацию.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• LTV: развиваем функции, повышающие полезность и частотность использования;
• C1: упрощаем первые шаги в продукте, убираем барьеры на входе;
• COGS: снижаем избыточные функции, уменьшая производственные затраты.

Пример: Онлайн-школа заметила, что пользователи теряются при регистрации на бесплатный курс: 40% отваливались на 3-м шаге анкеты. Команда заменила её на одностраничный мини-курс с быстрым прогрессом и автоответами. После запуска A/B-теста C1 вырос на 17% без дополнительных затрат на трафик.. Вместо полного курса давалась 3-шаговая версия. При этом сохранялась логика полезности. Это дало прирост C1 на 17%.

4. Позиционирование

Что включает:

• формулировку ценностного предложения (UVP);
• отстройку от конкурентов на карте восприятия;
• ясную упаковку смысла бренда в слоганы, образы и визуальные коды;
• привязку к важным JTBD сегментов.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• Reach: акцент на дифференциации, которая привлекает внимание;
• C: формируем позиционирование, снимающее сомнения и сопротивление;
• PU: подчёркиваем премиальность, усиливаем восприятие ценности.

Пример: В проекте Paper Planes для девелоперской компании была изменена логика позиционирования: вместо нейтрального описания «строим дома» команда сформулировала образ «архитектурного партнёра для жизни», усилив ценность бренда в глазах премиальной аудитории. Это повысило PU на 12% и улучшило восприятие экспертности в сегменте семейных клиентов.

5. Сервис

Что включает:

• онбординг и сопровождение клиента;
• многоуровневое взаимодействие: чат, поддержка, CRM, база знаний;
• снижение барьеров для повторной покупки и рекомендаций;
• повышение удовлетворённости и NPS.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• ChR (высокий отток): персонализированное сопровождение, система лояльности, after-sale поддержка;
• LTV (низкая пожизненная ценность клиента): регулярные касания, улучшенный онбординг;
• CAC (высокая стоимость привлечения): активация рекомендаций и реферальных программ.

Пример: Сеть стоматологий проанализировала NPS и обнаружила, что пациенты теряются между первичной консультацией и лечением. В пилотной клинике ввели координатора, сопровождающего пациента в мессенджере, и провели замеры по 100 клиентам. За 2 месяца отток снизился на 18%, а количество повторных визитов увеличилось на 22% и сопровождение по WhatsApp. Это снизило отток на 18% и привело к росту повторных обращений на 22%.

6. Управление качеством

Что включает:

• стандарты качества в производстве и сервисе;
• системы обратной связи и контроля (тайный покупатель, опросы);
• ориентация на восприятие клиентом, а не только на внутренние метрики.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• ChR (возвраты, жалобы): выявление причин недовольства, улучшение ключевых параметров качества;
• C (низкая конверсия): транслируем гарантии и стандарты качества в коммуникации;
• COGS (высокие издержки): оптимизация затрат без снижения воспринимаемой ценности.

Пример: Производитель стройматериалов столкнулся с высокой долей возвратов (до 12%) и жалоб на повреждённую упаковку. Команда провела серию интервью с монтажниками и клиентами, а затем — анкетирование по 5 ключевым параметрам восприятия качества. Результаты показали, что слабым местом была защита товара при транспортировке. В ответ изменили формат упаковки и добавили инструкцию по вскрытию. За 3 месяца уровень возвратов снизился до 8%, а NPS вырос на 11%. На основе данных была доработана упаковка, что сократило возвраты на 27%.

7. Партнёрский менеджмент

Что включает:

• стратегии выбора, вовлечения и развития партнёров;
• совместные акции и продукты;
• распределение ответственности за воронку и клиентский опыт.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• Reach: расширение охвата за счёт аудитории партнёров;
• LOG (логистика, исполнение): партнёрство с локальными операторами;
• PU: партнёрская упаковка или премиум-дистрибуция.

Пример: EdTech-компания испытывала сложности с привлечением новых B2C-клиентов в офлайн. Команда совместно с Paper Planes провела опросы студентов и поняла, что многие посещают коворкинги и ищут там точки входа в образование. Было запущено партнёрство с тремя федеральными сетями, где установили брендированные стенды и провели бесплатные воркшопы. За первый месяц охват вырос на 19%, а C1 — на 13%. Курсы стали доступны прямо в точках — это дало +25% к охвату и конверсии в B2C сегменте.

8. Управление каналами продвижения

Что включает:

• медиа- и контент-стратегия, работа с воронкой;
• оценка эффективности: ROMI, CAC, лидогенерация;
• баланс между digital, офлайн и партнёрскими каналами.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• C1: акцент на конверсионные каналы (performance);
• CAC: переход к более дешёвым источникам — SEO, контент, рефералы;
• Reach: усиление охвата через внешние и платные каналы.

Пример: Частная клиника в Москве увидела, что наружная реклама даёт менее 1% лидов. После оценки ROMI маркетинг перевёл 40% бюджета на таргет в Instagram (принадлежит Meta, признана экстремистской на территории РФ) и ВКонтакте по запросам «анализы у дома» и «быстрый приём». Через 6 недель прирост C1 составил 19%, а стоимость заявки снизилась с 1700 до 1450 ₽. Конверсия в консультации выросла на 19%, CAC снизился на 12%.

9. Управление каналами продаж

Что включает:

• ‍‍выбор и оптимизация каналов: онлайн, офлайн, агенты, маркетплейсы;
• контроль стандартов, обучение и автоматизация;
• логика «канал под задачу»: массовый, экспертный, лояльностный.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• Leads: расширение каналов охвата (например, добавление e-com);
• ChR: перенаправление на более персонализированные каналы;
• COGS: снижение затрат через прямые каналы.

Пример: Производитель вентиляционного оборудования заметил, что дилеры не покрывают часть регионов и замедляют цикл сделки. После анализа запросов с сайта внедрили функциональность B2B-заказа напрямую. Продажи через сайт составили 14% от общего объёма за 3 месяца, а средний срок от запроса до оплаты сократился с 17 до 10 дней. Это сократило время сделки на 40% и снизило COGS на 6%.

10. Выбор ключевых клиентских Jobs to Be Done (JTBD)

Что включает:

• сегментирование по задачам, а не демографии;
• использование JTBD-фреймворков и глубинных интервью;
• настройка продукта и маркетинга под задачи клиента.

Как меняется в зависимости от бутылочного горлышка:

• C: фокус на JTBD с низким барьером входа;
• PU: упор на задачи, за которые клиент готов платить больше;
• Repeat: поддержание релевантности задач в повторных касаниях.

Пример: В SaaS-компании с CRM-решением для малого бизнеса фиксировалась слабая реакция на маркетинговые материалы: конверсия лендинга не превышала 2,7%. В ходе глубинных интервью команда выяснила, что предприниматели не идентифицируют себя с термином «CRM», но говорят «мне нужен порядок в заказах» или «я теряю клиентов в Excel». На основе этих инсайтов был проведён редизайн лендинга: изменены заголовки, примеры задач и пользовательский сценарий. После A/B-тестирования конверсия выросла до 4,1%, а время взаимодействия с сайтом увеличилось на 34%. Через JTBD-интервью выявили: малый бизнес не искал ’CRM’, а хотел ’навести порядок в заказах’: Это легло в основу нового позиционирования и структуры сайта. После редизайна и A/B-теста конверсия выросла с 2,7% до 4,1%. Перепозиционирование по JTBD дало +32% к конверсии на лендинге.

На втором шаге стратегии важно выбрать приоритетные клиентские политики, исходя из выявленных бутылочных горлышек. Один и тот же инструмент (например, ассортимент, сервис или позиционирование) работает по-разному, если узкое место в повторных покупках, себестоимости или первичной конверсии. Настройка политик должна происходить осознанно, с учётом бизнес-целей, сегментов и ресурсов. Именно в этом и заключается суть стратегического маркетинга: не просто выбрать шаблон, а адаптировать архитектуру клиентского опыта под реальные ограничения компании.

Шаг 3: Стратегические инициативы

После выбора приоритетных клиентских политик начинается следующий этап — проектирование стратегических инициатив на основании типа маркетинговой стратегии: конкретных управленческих проектов, направленных на реализацию этих политик и достижение целевых изменений в показателях Формулы прибыли. Это конкретные управленческие действия, направленные на реализацию выбранных политик и достижение целевых изменений в показателях Формулы Прибыли.

Клиентская политика отвечает на вопрос «что именно нужно изменить» — например, усилить премиум-позиционирование, пересобрать ассортимент или снизить отток. А стратегическая инициатива — на вопрос «как реализовать эти изменения»: с помощью каких проектов, ресурсов и в какие сроки.: какими проектами, с какими ресурсами, в какие сроки.

Каждая инициатива — это управляемый проект с понятной метрикой успеха, ограниченным объёмом и конкретными исполнителями. Стратегическая инициатива, в отличие от операционных задач, всегда направлена на сдвиг метрики, связанной с бутылочным горлышком.

Структура стратегической инициативы

Примеры стратегических инициатив

1. Переупаковка ассортимента для премиального сегмента

• бутылочное горлышко: низкий PU при высоком ценность бренда;
• цель: увеличить PU на 15% за счёт выделения премиальных линеек;
• действия: анализ ABC категории, редизайн упаковки, контент, повышение цены.

2. Внедрение трипваеров в продуктовую матрицу

• бутылочное горлышко:: низкая первичная конверсия (C1);
• цель: повысить C1 с 3% до 4,5% за счёт продуктов с низким входным порогом;
• действия: тестирование MVP, лендинг, трафик, цикл доработок.

3. Программа снижения оттока через онбординг

• бутылочное горлышко: высокий ChR (отток после первой покупки);
• цель: сократить ChR с 40% до 25%;
• действия: создание welcome-цепочек, инструкции, куратор.

Как отбирать инициативы

Каждая инициатива должна проходить отбор по трём ключевым критериям:

1. Вклад в рост прибыли. Считается через Формулу прибыли: насколько изменение конкретной метрики (например, C1, PU, LTV) повлияет на общую выручку и рентабельность. Приоритет получают те инициативы, которые затрагивают несколько звеньев цепочки прибыли.

2. Операционная реализуемость. Инициатива должна быть воплощаема с учётом ресурсов компании: команды, бюджета, технологических возможностей и времени. Если задача требует полной перестройки IT-инфраструктуры, а у бизнеса нет таких ресурсов — она уходит в резерв.

3. Отстройка от конкурентов. Инициатива должна усиливать уникальность клиентского опыта. Это может быть новая ценностная упаковка, сервис, канал продвижения или сегмент. Иными словами — мера должна создавать дополнительное конкурентное преимущество, а не просто повторять рынок.

Ключевая задача этого шага — не просто составить список инициатив, а выстроить их в приоритетную последовательность по вкладу в достижение бизнес-целей. Полезно сверстать инициативы в виде диаграммы Гантта с указанием взаимосвязей между проектами и контрольных точек. Такой подход помогает сфокусировать команду на главных задачах и интегрировать стратегию в повседневное управление.

Следующий шаг — операционализация: создание проектных карт, контрольных точек и системы управления реализацией.

Шаг 4: Операционализация стратегии

На этом этапе стратегия перестаёт быть теоретическим документом и становится частью повседневного управления компанией. Основная задача — превратить выбранные стратегические инициативы в управляемую систему с конкретными задачами, сроками и ответственными.

Что включает операционализация

1. Оценка ресурсов и компетенций

• для каждой инициативы необходимо определить требуемые FTE (полные эквиваленты занятости), компетенции и доступные ресурсы;
• проверяется, достаточно ли в компании управленческих, технических и операционных навыков для реализации;
• при необходимости формируются запросы на найм, обучение или внешнюю поддержку.

2. Проектные карты по каждой инициативе

• расширенная структура с целями, действиями, ролями, сроками и контрольными точками;
• использование шаблонов управления проектами (Kanban, Scrum, Waterfall — в зависимости от типа инициативы).

3. Назначение владельцев и команд исполнения

• у каждой инициативы есть владелец результата и ответственные за выполнение этапов;
• важно обеспечить ресурсы, полномочия и приоритет.

4. Интеграция с операционным циклом компании

• вшивание ключевых контрольных точек инициатив в цикл управления: планёрки, совещания, отчётность;
• привязка к финплану, KPI и бонусной системе.

5. Создание системы мониторинга и управления прогрессом

• еженедельные трекинги или дашборды с показателями выполнения;
• быстрая эскалация при отклонениях.

Шаг 5: Управление реализацией стратегии

Даже лучшая стратегия теряет смысл, если она не реализуется последовательно. На этом этапе выстраивается система контроля и адаптации, которая позволяет не просто выполнить задуманное, а учесть изменяющийся контекст и удерживать фокус на целях маркетинговой стратегии.

Зачем нужен этот шаг

• стратегия работает в реальности, где меняются рынки, команда, ресурсы;
• реализация всегда требует корректировок: появляются новые гипотезы, уточняются данные, меняются приоритеты;
• менеджмент должен видеть прогресс, понимать отклонения и вовремя на них реагировать.

Основные элементы системы управления

Перед запуском полноценного цикла управления важно понимать, какие инструменты измерения и управления применимы для разных типов деятельности. Здесь полезно различать KPI и OKR, а также подходы к измерению вариативности процессов, например, методику Six Sigma (Шесть сигм).

• KPI (ключевые показатели эффективности) — это статистически стабильные метрики, применимые для регулярных, повторяющихся процессов (например, Run-задачи: продажи, обслуживание, логистика). Они позволяют измерять текущий уровень исполнения и удерживать его в границах нормы. Для этих метрик применим подход контроля качества и разбора отклонений, как в Six Sigma;
• OKR (Objectives and Key Results) — это инструмент постановки целей и отслеживания прогресса в условиях высокой неопределённости. OKR актуальны для изменений и развития (Change), когда у компании нет стабильных исторических данных. Они используются для гибкого управления инициативами и стратегическими экспериментами.

На эту тему можно посмотреть отдельные видео Ильи Балахнина на YouTube, где разбирается различие KPI и OKR в бизнесе, а также роль вариативности и анализа источников шума и сигнала в метриках.

1. Цикл контроля и ретроспектив

• раз в 2–4 недели команда собирается для оценки прогресса инициатив;
• проводится ревизия гипотез: какие подтвердились, какие требуют пересмотра;
• при необходимости корректируется план.

2. Динамическое управление приоритетами

• составляется реестр всех текущих инициатив;
• регулярно проводится пересмотр приоритетов на основе данных и ограничений (команда, ресурсы, выручка);
• новые инициативы ставятся только после оценки влияния на текущую загрузку и цели маркетинговой стратегии.

3. Метрики реализации стратегии

• трекинг выполнения инициатив (по статусу, срокам, метрикам);
• оценка влияния на показатели Формулы прибыли;
• ведение общего стратегического дашборда.

4. Роль собственника или генерального директора

• руководитель не просто утверждает стратегию, а регулярно возвращает команду к ключевым метрикам;
• важно, чтобы СЕО или собственник был фасилитатором стратегического процесса, а не сторонним наблюдателем.

Инструменты и форматы

• ежемесячная стратегическая сессия: обсуждение прогресса, новых гипотез и корректировок;
• обновляемый дашборд стратегии: один источник правды для всей команды;
• журнал инициатив: фиксация решений, хода реализации и выводов.

Стратегия — не отчёт, а процесс. Управление реализацией должно быть непрерывным, встроенным в культуру компании. Это позволяет не просто реализовать изменения, а удерживать стратегическую дисциплину и устойчивость в условиях неопределённости.

Что это даёт бизнесу

• устойчивость в условиях перемен;
• быструю реакцию на новые возможности и угрозы;
• нарастающий эффект: каждый цикл делает компанию сильнее, опытнее и адаптивнее.

В результате формируется стратегическая система, которая:

• работает как управляемая петля обратной связи между планом и фактом;
• адаптируется под рынок и ресурсы;
• сохраняет фокус на главных показателях роста и эффективности;
• позволяет интегрировать стратегию в культуру повседневных решений.

Не существует «идеальной» стратегии — есть только дисциплина её постоянной актуализации. Это и отличает зрелую управленческую систему от набора слайдов: стратегия становится не документом, а способом думать и действовать в бизнесе.

Если вы собственник или директор, начните с малого: назначьте дату следующей стратегической сессии, выберите 1–2 ключевых метрики для ежемесячного отслеживания и убедитесь, что хотя бы одна инициатива из стратегии уже реализуется в операционной деятельности компании.. Именно она становится источником конкурентного преимущества и долгосрочной устойчивости компании.