Стратегические сессии, которые проводит Агентство Paper Planes, нацелены на то, чтобы за 8–10 часов интенсивной работы изменить способ мышления клиента. И сделать это с опорой на данные и аналитику.

Дано: подразделение разработки
IT-cервисной компании

Когда IT-сервисная компания занимается разработкой решений на заказ, состав её продуктового портфеля, как правило, очень нестабилен и зависит от набора пожеланий каждого конкретного клиента. Чего бы ни захотел заказчик, разработчики говорят: «Сделаем». Однако выводить подобные решения на рынок и выстраивать коммуникацию с потенциальными клиентами непросто, так как аудитория обычно предпочитает более формализованный продукт, чем «можем всё».

Задача: сформулировать продуктовую линейку

Именно решению этой проблемы и была посвящена стратегическая сессия: как преобразовать обширную экспертизу компании в конкретную продуктовую линейку, которой можно управлять эффективно. И перейти от точки «мастера на все руки» к точке, где для каждого продукта сформулировано предельно ясное позиционирование.

Решение

Этап 1. Определили, какие продукты мы делаем лучше остальных

Стратегическую сессию мы начали с того, что из всего перечня возможных направлений – DevOps, Backend, Frontend, UX-дизайн, работа с базами данных – определили основные направления дохода компании. Затем обсудили, какие из этих направлений можно продавать отдельно в рамках больших комплексных проектов, а какие — нельзя.

В процессе обсуждения мы обнаружили, что стартовая установка «мы можем разработать всё» не полностью соответствует действительности. Выяснилось, что основная экспертиза компании и опыт фокусируются в области повышения эффективности. Наш клиент не занимается разработкой решений для коммерческих процессов, продаж или HR, но может создавать решения, которые повышают эффективность производственных и бизнес-процессов.

Этап 2. Определили, какие из этих продуктов нужны рынку

Второй этап мы начали с обсуждения отраслей, в которых востребован имеющийся
у компании уровень экспертизы. Исходя из этого приоритизировали отраслевой список: какие заказчики могут потенциально купить тот или иной наш продукт.

Готовясь к стратегической сессии, мы провели исследование факторов выбора со стороны заказчиков. Это исследование помогло нам сформулировать перечень Jobs To Be Done (JTBD) B2B-клиентов. То есть то, для чего заказчики готовы нанимать наш продукт.

Соединив перечень JTBD с приоритизированным отраслевым списком, мы получили матрицу возможных услуг. Из всей матрицы мы фокусно выбрали продукты, которые прошли три определённых нами фильтра:

1. Сколько денег каждая услуга может приносить.
2. Что компания может и не может выполнять.
3. Насколько наличие такого продуктового решения помогает выделиться среди конкурентов.

В финал нашего отбора вышло четыре продукта компании. После этого мы начали не сужать, а расширять проект продуктового портфеля. Для этого определили два направления — два класса операций в комплексных проектах, которые могут быть востребованы отдельно. И опираясь на них, сформулировали перечень дополнительных услуг, которые также могут быть полезны заказчикам и продаваться отдельно.

Таким образом, у нас сформировался портфель, включающий четыре крупные услуги и примерно 7–8 небольших, сопутствующих услуг.

Этап 3. Разработали позиционирование
и выстроили модель продаж для каждого продукта из нового портфеля

На следующем этапе мы обсудили, как для каждой услуги выстроить позиционирование и модель продаж.

Компания клиента по сути является профессиональной сервисной фирмой, так как продаёт своё время и экспертизу другим компаниям. Мы выделяем три возможных территории позиционирования для профессиональных сервисных фирм:

1. Инновации. Вы делаете свою работу, как никто больше не может.
2. Специализация. Вы специализируетесь либо на отрасли, либо на продукте, досконально их изучили, поэтому делаете это лучше всех.
3. Операционное совершенство. Вы делаете то же, что и конкуренты, но настолько отладили процесс, что выбирать кого-то другого просто странно.

Мы остановились на третьем варианте – операционное совершенство. И обсудили инициативы, которые позволят трансформировать операционную часть работы компании так, чтобы она соответствовала выбранной территории позиционирования:

• оптимизировать штат;
• увеличить скорость процессов;
• увеличить качество процессов;
• уменьшить стоимость процессов;
• отладить гибкость процессов.

В профессиональных сервисных фирмах используется разделение проектов на 3 группы:

1. Мозги – поиск сложных, уникальных решений под индивидуальный запрос клиента.
2. Опыт – предложение стандартного продукта, прошедшего испытание временем и получившего подтверждение эффективности работ, основываясь на множестве успешных кейсов.
3. Руки – отсутствие анализа и инициативы со стороны компании и выполнение работ строго на основе ТЗ клиента.

Клиенту мы предложили разделить отдел продаж на 3 отдела:

• Отдел с отраслевой специализацией, работающий по методологии экспертных продаж. Позиционирование – опыт в конкретной отрасли.
• Отдел с дивизиональной специализацией, работающий по методологии экспертных продаж. Позиционирование – мозги.
• Отдел с дивизиональной специализацией, работающий на основе транзакционных продаж. Позиционирование – опыт.

И отдельно изучили все этапы и инструменты экспертных продаж. Подробнее о них вы можете почитать здесь.

Результат

Главный результат любой стратегической сессии заключается в том, что у участников процесса за 8 часов кардинально меняется восприятие и способ мышления. В этом случае мы от точки, где клиент говорит, что может всё, но при этом не понимает, как это продать, пришли к точке, в которой у клиента:

• есть продуктовый портфель, состав которого опирается на возможности компании и потребности рынка;
• прописано позиционирование для каждого продукта;
• определены тактики продаж для каждого продукта и шаги по их внедрению.

‍