Схема стратсессии: включаем стратегическое мышление в команде

Почему большинство стратсессий превращаются в пустую трату времени?

Представьте ситуацию: топ-менеджмент компании собирается в конференц-зале, на флипчарте развешаны цели на год, все вдохновлённо обсуждают будущее, записывают идеи на стикеры, строят майндмэпы. Через 8 часов все расходятся с ощущением продуктивно проведённого времени. Проходит месяц и выясняется, что ничего из обсуждённого не внедрено. Ещё через квартал руководство с разочарованием констатирует: стратсессия не дала результата.

Знакомая история? По нашему опыту работы с более чем 200 компаниями из России, СНГ, Латвии, ОАЭ и Таиланда, значительная часть стратегических сессий действительно не приводит к ощутимым изменениям. Причина проста: без правильного подхода к организации стратсессия превращается либо в мотивационный спектакль, либо в бесцельный философский спор, либо в бесконечное обсуждение без конкретных решений.

Стратегическая сессия — это не просто встреча руководителей. Она является эффективным инструментом управления бизнесом, который при правильной организации позволяет решать вопросы, влияющие на благополучие и рост всей компании. Но ключевое слово здесь: «при правильной организации».

За 14 лет работы в консалтинге Paper Planes выработали четкую методологию проведения стратсессий, основанную на данных и конкретных инструментах, а не на фантазиях, и абстрактных обсуждениях. В этом материале мы подробно разберем, что такое эффективная стратсессия, как ее правильно организовать и провести, какие инструменты использовать и как добиться того, чтобы результаты сессии действительно воплощались в жизнь.

Что такое стратегическая сессия: определение и ключевые задачи

Стратегическая сессия представляет собой структурированный процесс коллективной работы руководства и ключевых сотрудников компании над стратегическими вопросами развития бизнеса. Однако это определение слишком общее, поэтому давайте конкретизируем, что отличает настоящую стратсессию от обычного совещания или мозгового штурма.

3 главных задачи стратсессии

1. Выработать стратегию

Не отожествляйте стратегию лишь с красивыми слайдами с миссией и видением. Она в первую очередь является конкретным планом действий, основанный на глубоком понимании того, как компания создаёт ценность, где находятся источники роста и какие препятствия стоят на пути к целям. Хорошая стратегия отвечает на вопросы:

• почему компания зарабатывает сейчас?
• как она может продолжить зарабатывать?
• как будет меняться рынок?
• как компании необходимо меняться в связи с изменением рынка?

2. Определить ключевые инициативы.

Стратегия без конкретных инициатив будет просто набором благих намерений. Инициативы — это проекты и действия, которые переводят стратегию в плоскость реальных изменений. Важно не просто перечислить инициативы, а приоритизировать их, понять, какие ресурсы потребуются для их реализации, и оценить, как они связаны между собой.

3. Выровнять понимание задач и определить ответственных

Одной из главных проблем в компаниях является разрозненное понимание целей. Стратсессия должна создать единое понимание того, куда движется компания, почему именно туда и кто за что отвечает.

Чем стратсессия отличается от других форматов

Стратсессия vs Рабочая группа

Рабочая группа решает тактические задачи в рамках одного подразделения. Стратсессия работает с вопросами, которые касаются нескольких департаментов или всей компании целиком .Если ключевой вопрос затрагивает деятельность хотя бы двух подразделений, например отделов продаж и маркетинга, продаж и производства, бухгалтерии и юристов — это повод для проведения стратсессии, а не рабочей группы.

Стратсессия vs Обучение

Обучение предполагает передачу знаний и навыков в рамках одного подразделения. Стратсессия — это совместная выработка решений на основе коллективного интеллекта и экспертизы участников. На обучении слушают, а на стратсессии создают.

Когда команде действительно нужна стратсессия?

Не каждая задача требует стратсессии. Вот типичные ситуации, когда стратегическая сессия действительно необходима:

1. Компания достигла плато в росте

Выручка стабилизировалась, попытки увеличить продажи не приносят результата. Старые методы перестали работать, а новые непонятны. Нужно комплексно посмотреть на модель бизнеса и найти новые точки роста.

Пример из практики: Компания «Ависта Модуль Инжиниринг» стабильно удерживала свою долю рынка, сформировала регулярный поток клиентов, но хотела вырасти в 2 раза. Одной из идей было открытие филиала в западной части России. Но правильно ли это? Не приведёт ли это к разбазариванию ресурсов? Именно для ответа на такие вопросы и нужна стратсессия.

2. Изменения на рынке угрожают бизнес-модели

Появился сильный конкурент, изменилось законодательство, клиенты начали требовать новые форматы работы. Компании нужно быстро адаптироваться, но непонятно, в каком направлении двигаться.

3. Внутренние конфликты между подразделениями

Отделы работают в разных логиках, конфликтуют из-за ресурсов и приоритетов. Продажи обвиняют маркетинг в плохих лидах, маркетинг — продажи в неумении конвертировать, производство жалуется, что и те, и другие дают нереалистичные обещания клиентам.

4. Запуск нового направления бизнеса

Компания хочет выйти на новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Нужно оценить перспективы, понять, как это встроится в текущую операционку, какие ресурсы потребуются.

5. Смена стадии жизненного цикла компании

Компания переходит от стадии «давай-давай» (активный рост, много инициатив, хаос) к стадии «юность» (нужна систематизация, регламенты, фокус). Или от «юности» к «расцвету» (зрелые процессы, масштабирование). Каждый переход требует переосмысления того, как устроен бизнес.

Подготовка к стратсессии: закладываем 70% успеха до начала

Одной из самых частых ошибок при организации стратсессий является недооценка важности подготовительного этапа. Компании часто думают: «Соберемся, обсудим и все станет понятно». На практике без тщательной подготовки сессия превращается в бесцельное блуждание по темам.

Предварительная подготовка: 2 недели до сессии

Шаг 1: Определение темы сессии

Тему сессии лучше всего определять на самой предстратовой встрече. Когда тема задана удаленно, коллективный разум может отклониться от реальных проблем. Если коллеги придут обсуждать одно, а окажется, что нужно обсуждать другое, то есть риск не понять реальную суть задачи и встать в вопрос: «а зачем нам вообще это понадобилось делать?»

Для формулировки темы мы используем правило «5W» (или «5 почему») от инженера компании Toyota Тайчи Оно. Суть метода: если вас волнует проблема, задайте себе «почему» 5 раз. Так вы определите корень проблемы, который и нужно разбирать на стратсессии.

Пример:

• проблема: «Нужно увеличить выручку»;
• почему? → «В некоторых регионах не хватает людей, а в некоторых наблюдается избыток штата»;
• почему? → «Мы хотим быстро понимать, из какого-то региона пора людей эвакуировать в другой»;
• почему? → «Здесь уже всё подключено, а в другом месте работа только начинается»;
• почему? → «Мы не умеем прогнозировать спрос в регионах»;
• почему? → «У нас отсутствуют компетенции по прогнозированию спроса».

Исходная формулировка «как увеличить вероятность возврата инвестиций при планировании капитальных затрат на строительство сети?» после использования правила 5 почему превратилась в: «как нам научиться прогнозировать спрос в регионах, чтобы увеличить возвраты на капитальное строительство и лучше распределять полевой персонал?»

Видите разницу? Первая формулировка вела бы нас в сторону фантазирования на тему материалов и HR. Но на самом деле реальная проблема оказалась в отсутствии компетенций по прогнозированию спроса. А последствия этой проблемы могут лежать в области возврата инвестиций на капитальное строительство и в области найма.

Если стратегические сессии не приносят эффекта, значит, вы неправильно формулируете главный вопрос. Половина решений не внедряется, потому что не имеет никакого отношения к реальности.

Шаг 2: 3 ключевых вопроса перед организацией

Перед организацией стратсессии нужно ответить на 3 вопроса:

1. Какие процессы действительно важны для компании?

Ответить на него помогает правило «5W» или «5 почему». Его автор, инженер компании Toyota Тайчи Оно, предлагал следующее: если вас волнует проблема, то 5 раз спросите себя «почему». Так вы определите корень проблемы, который и нужно разбирать на стратсессии.

2. На каком уровне зрелости находится компания?

Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, можно выделить 10 стадий бизнеса:

• ухаживание;
• младенчество;
• давай-давай;
• юность;
• расцвет;
• перелом;
• аристократия;
• взаимные упреки;
• бюрократия;
• смерть.

В процессе перехода от одной стадии к другой приходится по-разному структурировать усилия компании, касающиеся всех ключевых бизнес-процессов. Управление ростом бренда является одной из самых сложных задач, с какими приходится сталкиваться владельцу компании и его управленческой команде.

3. Что можно сделать, чтобы перейти к следующему уровню зрелости?

Здесь вам стоит задуматься: а какие KPI стоит ввести в процесс? Какие из ваших бизнес-процессов не измерены и как их начать измерять?

Шаг 3: Подбор участников.

Правильный состав участников — один из ключевых факторов успеха стратсессии. Слишком узкий круг приведет к решениям, оторванным от операционной реальности. Слишком широкий — к неуправляемой дискуссии.

Мы приглашаем на стратсессию представителей 3 уровней иерархии:

Уровень 1: Топ-менеджмент — собственники и директора подразделений, которые принимают стратегические решения и распоряжаются ресурсами.

Уровень 2: Руководители среднего звена — начальники отделов и направлений, которые непосредственно управляют операционными процессами.

Уровень 3: Ключевые специалисты — люди на два уровня ниже топ-менеджмента, которые работают «в полях» и лучше всех понимают реальные проблемы клиентов, процессов и операционки.

Почему важен третий уровень? Именно там сосредоточена критичная информация о том, как работают процессы на практике. Руководители часто видят отчёты и презентации, но не всегда понимают реальные узкие места. Специалисты знают, где система даёт сбои, где теряется время, где клиенты сталкиваются с проблемами.

При этом важно соблюдать баланс: оптимальное количество участников — [НУЖНО УТОЧНИТЬ: типичное количество на ваших сессиях, например 10-15 человек]. Меньше — упустите важные точки зрения. Больше — потеряете управляемость дискуссии.

Шаг 4: Сбор и анализ данных

Стратсессия без данных превращается в обмен мнениями. Мнения субъективны, данные — объективны. Поэтому мы проводим подготовительную аналитику за 2 недели до сессии:

Интервью с ключевыми людьми. Разговариваем с топ-менеджментом, руководителями подразделений и ключевыми специалистами. Выясняем их видение проблем, гипотезы решений, опасения и ожидания.

Анализ стратегических документов. Изучаем артефакты предыдущих стратсессий (если были), системы целей и показателей (BSC, OKR), дорожные карты, данные о клиентах (количественные и качественные исследования).

Изучение рынка и конкурентов. Анализируем международные тренды, изучаем конкурентов, выявляем возможности для дифференциации. Оцениваем, какие экосистемные партнёрства могут усилить позиции компании.

Оценка бизнес-модели. Разбираем текущую модель создания прибыли: откуда приходят деньги, где самые высокие маржи, какие процессы работают эффективно, а где «бутылочные горлышки».

Формулировка гипотез. На основе собранных данных готовим предварительные гипотезы по стратегическим инициативам. Эти гипотезы станут основой для обсуждения на сессии.

Весь этот объём работы занимает около двух недель. Без него стратсессия рискует скатиться в обсуждение интуитивных ощущений вместо принятия обоснованных решений.

Шаг 5: Подготовка материалов для участников

За 3-5 дней до сессии участники получают пакет материалов. Мы не отправляем многостраничные презентации — никто не будет их читать. Вместо этого — краткая выжимка:

• описание текущей ситуации на 1-2 страницы;
• ключевые данные о рынке и компании (графики, таблицы);
• сформулированный главный вопрос сессии;
• 2-3 предварительные гипотезы для размышления.

Цель материалов — не дать ответы, а помочь участникам прийти на сессию подготовленными, с пониманием контекста и первыми мыслями по теме.

Схема проведения стратсессии: пошаговый процесс

Стратегическая сессия Paper Planes — это не однодневное мероприятие. Это структурированный процесс из четырёх этапов, который может занимать от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от сложности задачи.

Общая структура: 4 временных этапа

1. Предварительная подготовка (~2 недели).
2. День 1 — Установочная сессия (6-8 часов).
3. Промежуточная проработка (3-5 недель).
4. День 2 — Закрывающая сессия (6-8 часов).

Это временная структура процесса — она показывает, когда и что происходит. Но помимо хронологии, у стратсессии есть внутренняя логическая структура из четырёх фаз: перечисление проблем → консолидация → декомпозиция → распределение ответственности. Эти логические фазы «прошивают» все временные этапы. Сначала мы разберём хронологию (что происходит в какие дни), а затем покажем логику процесса (как происходит движение от проблем к решениям).

День 1: Установочная сессия (6-8 часов)

Цель дня: Совместно уточнить главный вопрос, проанализировать текущую бизнес-модель, определить направления для глубокой проработки и сформировать рабочие группы.

Часть 1: Уточнение главного вопроса (1-2 часа)

Хотя тему наметили на подготовительном этапе, первая часть сессии посвящена её проверке и согласованию со всеми участниками. Модератор помогает группе убедиться: мы собрались обсуждать именно ту проблему, которая реально тормозит развитие компании.

Для этого используем инструмент «Дерево проблем» (диаграмму Исикавы): собираем все проблемы, которые видят участники, выстраиваем причинно-следственные связи и определяем корневую проблему.

Часть 2: Анализ бизнес-модели и выбор фреймворка (2-3 часа)

Дальше погружаемся в анализ: как устроена текущая модель бизнеса, на какой стадии жизненного цикла находится компания, какие возможности для роста существуют.

Крайне важно подобрать правильный фреймворк для анализа. В зависимости от типа задачи мы используем разные модели:

Модель «6 рычагов роста» — для комплексного стратегического планирования. Эта модель охватывает все уровни организации:

• финансы (модель создания прибыли);
• маркетинговые политики (как позиционируемся);
• организационная структура (как устроены);
• бизнес-процессы (как создаём ценность);
• организационная структура (как устроены)
• HR-политики (какие компетенции нужны);
• автоматизация (какие технологии поддерживают бизнес).

Модель жизненного цикла продукта (по Джеффри Муру) — для работы с ассортиментной матрицей. Показывает, на какой стадии находятся продукты компании: ранний рынок, торнадо (массовое принятие), кегельбан (закат).

EST-модель — для вопросов маркетинга и позиционирования. Помогает определить, по каким критериям компания конкурирует: BIGGEST (максимальный выбор), HOTTEST (инновационность), CHEAPEST (цена), FASTEST (скорость), EASIEST (простота), EXPERIENCEST (уникальный опыт).

Модератор помогает выбрать подходящий фреймворк и направляет группу через анализ.

Часть 3: Формирование рабочих групп (1 час)

К концу первого дня становится понятно, какие направления требуют глубокой проработки. Формируем рабочие группы по каждому направлению и даём им чёткие задания:

• конкретную проблему или гипотезу для проработки;
• перечень данных, которые нужно собрать;
• дедлайн подготовки материалов (обычно 3-5 недель).

Первый день завершается с ощущением ясности: мы поняли главный вопрос, увидели контекст проблемы и знаем, что конкретно нужно проработать дальше.

Промежуточная проработка: 3-5 недель работы с данными

Это важный этап, который отличает результативную стратсессию от пустого мозгового штурма. После эмоционального подъёма первого дня участники возвращаются к своим повседневным задачам. Если нет структуры работы, энергия быстро рассеивается.

Что происходит в этот период:

Работа рабочих групп с поддержкой консультантов. Каждая группа собирает данные по своему направлению. Консультанты Paper Planes помогают структурировать работу, подсказывают, где искать информацию, как интерпретировать данные, какие альтернативы рассмотреть.

Встречи-обучения по методологии. Проводим короткие сессии, где объясняем участникам логику стратегического анализа. Важно не просто «сделать домашку», но понять, почему именно так мы подходим к решению задачи.

Сбор недостающих данных. Если для ответа на вопрос не хватает информации, даём время её собрать. Лучше потратить две недели на сбор данных, чем принять решение на основе догадок.

Подготовка материалов ко второму дню. К моменту закрывающей сессии у каждой рабочей группы должны быть не абстрактные идеи, а конкретные предложения с цифрами, сроками и оценкой ресурсов.

Этот промежуточный период — время перехода от гипотез к обоснованным решениям. Именно здесь рождается реальная стратегия, а не красивая презентация.

День 2: Закрывающая сессия (6-8 часов)

Цель дня: Консолидировать результаты проработки, принять решения по инициативам, сформировать дорожную карту развития на 5 лет с распределением ответственности.

Часть 1: Презентация результатов рабочих групп (2 часа)

Каждая группа представляет:

• какие данные собрали;
• какие выводы сделалик;
• какие инициативы предлагают.

Это не монолог, а живая дискуссия. Модератор помогает группе проверять каждое предложение на прочность: насколько оно обосновано данными, какие риски несёт, какие ресурсы требует.

Часть 2: Принятие решений (2 часа)

На основе обсуждения принимаем конкретные решения:

• какие инициативы запускаем немедленно;
• какие откладываем на более поздний срок;
• от каких отказываемся и почему.

Каждое решение фиксируется с обоснованием. Это важно: через полгода, когда понадобится вспомнить, почему приняли такое решение, команда сможет восстановить логику.

Часть 3: Формирование дорожной карты (2-3 часа)

Ключевой результат стратсессии — дорожная карта развития на 5 лет. Она показывает:

• приоритизацию инициатив по годам;
• последовательность действий (что от чего зависит);
• ответственных за макроблоки работ;
• связь с показателями эффективности.

Дорожная карта — это не список пожеланий. Это рабочий инструмент управления изменениями в компании.

Часть 4: Завершение и следующие шаги (1 час)

В финале собираем обратную связь участников и договариваемся о следующих шагах: как будем контролировать исполнение, какие встречи нужны для синхронизации, какие компетенции необходимо развить в команде.

Логическая структура: от проблем к решениям

Выше мы описали хронологию — что происходит в какие дни. Теперь посмотрим на внутреннюю логику процесса. Независимо от того, сколько дней занимает сессия, работа проходит через четыре логические фазы.

 Фаза 1: собираем проблемы в систему

Цель: превратить хаотичный набор жалоб и проблем в структурированную картину причинно-следственных связей.

Инструмент: Дерево проблем (диаграмма Исикавы, «рыбья кость»)

Диаграмма Исикавы работает просто: в центре записывается главная проблема, от неё расходятся «кости» — категории причин (например: люди, процессы, технологии, рынок, финансы). От каждой категории идут более детальные причины.

Результат — визуальная карта: что к чему приводит, где корневые проблемы, а где симптомы. Если участники ознакомятся с этим инструментом до стратсессии, они придут уже с предварительными мыслями о причинах проблем.

Почему начинать с проблем, а не с решений?

Когнитивные психологи отмечают: людям проще отвечать на вопрос «почему это не работает», чем на вопрос «как это должно работать». Поэтому метод обратного мозгового штурма часто эффективнее прямого. Собрав проблемы, мы точно определяем, что нужно исправить.

Фаза 2: консолидируем в приоритетные проекты

Цель: из множества выявленных проблем и идей выделить приоритетные направления, которые дадут максимальный эффект.

Инструмент: Система сбалансированных показателей (BSC)

BSC помогает оценить инициативы с четырёх сторон:

1. Финансы — как повлияет на прибыльность и выручку.
2. Клиенты — как повлияет на удовлетворённость и лояльность.
3. Внутренние процессы — как улучшит операционную эффективность.
4. Обучение и развитие — какие компетенции потребует и разовьёт.

Инициатива, которая позитивно влияет на все четыре перспективы, получает высокий приоритет. Инициатива, которая улучшает одно за счёт другого, требует тщательного взвешивания.

Результат этой фазы — список приоритетных проектов с обоснованием, почему именно они выбраны.

Фаза 3: декомпозируем до задач подразделений

Цель: перевести стратегические инициативы в конкретные задачи для каждого подразделения.

Процесс: берем каждую инициативу и раскладываем на вопросы:

• что должен сделать отдел продаж?
• что должен сделать маркетинг?
• какие изменения нужны в производстве или сервисе?
• какие ресурсы (люди, бюджет, технологии) понадобятся?
• в какой последовательности выполнять работы?

Важно понимать, что декомпозиция показывает реалистичность плана. Если для реализации всех инициатив не хватает людей, времени или бюджета, приходится пересматривать приоритеты или искать дополнительные ресурсы.

Фаза 4: распределяем ответственность

Цель: Зафиксировать, кто персонально отвечает за каждое направление, каковы сроки и критерии успеха.

Инструмент: Дорожная карта и Матрица Хосин Канри

Дорожная карта показывает временнýю развёртку: что делаем в этом году, что в следующем, как инициативы связаны между собой.

Матрица Хосин Канри связывает четыре элемента стратегии:

1. Приоритеты и действия — ключевые инициативы.
2. Показатели эффективности — KPI на уровне опережающих и догоняющих индикаторов.
3. Долгосрочные цели — амбициозные цели на горизонте 5-10 лет.
4. Задачи на год — конкретные задачи текущего периода.

Пересечения в матрице показывают, как связаны разные элементы: какие действия влияют на какие KPI, какие задачи на год ведут к долгосрочным целям.

Результат — каждый участник понимает, за что лично отвечает, к каким показателям это привязано и как его работа влияет на общую стратегию.

Кейсы успешных стратсессий: от теории к практике

Рассмотрим два реальных проекта, которые показывают, как описанная методология работает на практике.

Кейс 1: Ависта Модуль Инжиниринг — поиск безопасного пути к удвоению

Контекст

Компания находилась на стадии «юность» (по модели Адизеса): устойчивый поток клиентов, предсказуемая выручка, сформированные процессы. Но темпы роста замедлились. Руководство поставило амбициозную цель: удвоить выручку и прибыль.

Запрос

Одна из гипотез масштабирования — открыть филиал в западной части России, чтобы охватить территорию, удалённую от производства. Но это серьёзные капитальные вложения, операционные расходы, управленческие риски. Нужно понять: это правильный путь или есть альтернативы.

Что сделали на стратсессии?

• провели комплексный анализ с использованием модели «6 рычагов роста»;
• разобрали текущую модель создания прибыли (где маржинальность выше);
• проанализировали рынок (ёмкость, конкуренты, доля компании);
• оценили внутренние процессы (где «бутылочные горлышки»);
• провели интервью с сотрудниками и клиентами;
• изучили данные продаж по регионам.

Результат

Нашли альтернативный способ масштабирования без открытия физического филиала. [НУЖНО УТОЧНИТЬ: конкретный способ и цифры роста]. Инструменты системного маркетинга, которые мы предложили, позволили компании достичь целей по росту при меньших рисках.

Кейс 2: Neighbors — от хаоса к системе

Контекст

Мебельная компания находилась на стадии «давай-давай»: высокие амбиции, много активности, но 70% бизнес-процессов требовали системной доработки. Не было стратегического плана, непонятна эффективность сотрудников, три магазина зависели от трафика торговых центров, приоритеты смещены в сторону B2C без понимания потенциала B2B.

Запрос

Нужна системная трансформация: от хаотичного роста к управляемому масштабированию.

Что сделали на стратсессии?

• изучили текущие бизнес-процессы и выявили самые узкие места;
• провели глубинные интервью с сотрудниками на разных уровнях;
• проанализировали данные продаж и выявили паттерны;
• определили приоритетные направления развития;
• разработали дорожную карту трансформации.

Результат

Компания получила чёткое понимание, на чём сфокусировать усилия. По итогам 2024 года оборот заказов от развития нового для компании направления – работы с дизайнерами – вырос на 90%. Для сравнения прирост выручки по конечным клиентам составил +10%. Системный подход к развитию привёл к значительным результатам: осенью 2024 года Neighbors вошла в топ-30 самых успешных интерьерных компаний России по версии Forbes Life.

Почему стратсессии Paper Planes дают результат

За 14 лет и более 200 проведённых сессий мы поняли: разница между результативной стратсессией и пустой тратой времени лежит в нескольких принципах.

Принцип 1: Данные вместо мнений

Каждое решение должно иметь математическое обоснование. Когда в телекоммуникационной компании шёл спор о размещении новой инфраструктуры, мы не тратили время на обсуждение гипотез. Собрали данные о реальном и прогнозном спросе в регионах — решение стало очевидным за 20 минут.

Если вопрос вызвал конфликт между участниками, мы не пытаемся найти компромисс между мнениями. Даём задание собрать данные и переходим к следующему вопросу. Данные разрешают споры объективно.

Принцип 2: Экспертная модерация

Наши модераторы — не просто ведущие, которые записывают идеи на флипчарте. Это эксперты с портфолио 800+ проектов, которые:

• помогают сформулировать правильный вопрос;
• предлагают релевантные фреймворки анализа;
• направляют дискуссию к конкретным решениям;
• бросают вызов слабым аргументам;
• не дают группе уйти в обсуждение симптомов вместо причин.

Подробнее о разнице между фасилитатором и экспертом-модератором — во втором материале этой серии.

Принцип 3: Многоэтапный процесс

Однодневные «мозговые штурмы» дают иллюзию прогресса. Наш подход — глубокая подготовка (2 недели), установочная сессия, проработка с данными (3-5 недель), закрывающая сессия. Такая структура позволяет проверить гипотезы фактами.

Принцип 4: Конкретные результаты

После сессии клиенты получают работающие инструменты:

• дорожную карту с инициативами, сроками, ответственными;
• матрицу Хосин Канри, связывающую стратегию с операционкой;
• декомпозицию задач по подразделениям;
• систему KPI для контроля выполнения;
• не презентацию с общими словами, а документы для немедленного применения.

Принцип 5: Правильный состав

Мы приглашаем людей на трёх уровнях иерархии: топ-менеджмент, средний менеджмент, ключевых специалистов. Именно на нижних уровнях сосредоточена информация о реальных проблемах процессов и клиентов.

Заключение: от обсуждения к действиям

Стратегическая сессия — не волшебная таблетка. Это инструмент, который при правильном использовании запускает системные изменения в компании.

За 14 лет практики мы выработали подход, который отличается от типичных «мозговых штурмов» одним принципом: каждое решение основано на данных. Не интуиция, не мнение самого громкого голоса — данные.

Успех стратсессии измеряется не тем, насколько вдохновлённо участники вышли из зала. Успех — это когда через три месяца вы видите реальные изменения: инициативы выполняются, показатели растут, команда движется в одном направлении.

Илья Балахнин, управляющий партнёр агентства Paper Planes:

«Успех стратсессии — это когда мы точно определили, какие вопросы для нас важны, и смогли найти на них ответы. И сделали это с опорой на данные.»

Если ваша компания столкнулась с вызовами роста, нуждается в системной трансформации или ищет новые точки развития — правильно организованная стратсессия может стать инструментом, который запустит необходимые изменения.

‍