Построили маркетинговую стратегию для мебельной компании Neighbors и помогли увеличить оборот на 20%

Супруги Марина и Роман Нагель основали мебельную компанию в 2016 году. Первые 5 лет производство работало по франшизе под чужой маркой. В 2020 году Марина и Роман создали свой бренд Neighbors и обратились к нам за профессиональным продвижением мебельного бизнеса, чтобы построить стратегию роста на ближайшие годы.

‍

Мы разделили работу на три этапа:

1. Анализ текущей ситуации

2. Разработка маркетинговой стратегии

3. Внедрение обновленных бизнес-процессов и обучение сотрудников компании

‍

Все три этапа уже завершены. И мы можем рассказать, как:

• трансформировать продуктовую линейку, изучив ключевые факторы выбора клиента
• принять эффективное решение о работе с тем или иным клиентским сегментом с помощью Формулы Прибыли
• использовать целевую модель данных для прогнозирования неучтенных JTBD – Jobs To Be Done

Дано: Мебельная компания Neighbors

Компания находилась на критически важном этапе, когда вопрос "как развить мебельный бизнес" требовал не просто роста, а системного подхода. При высокой активности и амбициях существовал реальный риск "перегрева" - в погоне за масштабированием можно было упустить контроль над процессами. Для перехода на новый уровень развития мы предложили:

• Повышение квалификации управленцев, особенно в вопросах маркетинга в мебельном бизнесе
• Четкую регламентацию процессов, начиная с разработки маркетинговой стратегии для мебели и заканчивая контролем выполнения KPI
• Принцип разумного отказа от неэффективных инициатив, сосредоточившись только на тех, что действительно помогают поднять продажи мебели без потери качества обслуживания

Найти: соизмеримый ресурсам способ увеличить годовой оборот

До начала работы с агентством Paper Planes компания Neighbors не знала, как раскрутить мебельный бизнес системно: 70% процессов требовали доработки, не было четкого плана развития, а эффективность сотрудников не анализировалась. Продажи ориентировались преимущественно на частных клиентов, что ограничивало потенциал роста. Проблемы усугублялись отсутствием грамотного мебельного маркетинга - все три магазина Neighbors не генерировали собственный клиентопоток, полностью завися от случайного трафика торговых центров. При этом критерии оценки рентабельности точек отсутствовали.

Марина и Роман понимали: чтобы расти, им нужно навести порядок в бизнес-процессах, оргструктуре и разработать маркетинговую стратегию с опорой на данные.

Решение

Что мы сделали:

• проанализировали рынок (конъюнктура, тенденции роста, емкость, доля)
• изучили текущие бизнес-процессы
• провели интервью с сотрудниками
• проанализировали данные продаж
• провели интервью среди текущих клиентов, опросы среди внешней аудитории
• изучили конкурентов

Это позволило нам:

• рассчитать основные показатели по Формуле прибыли и выявить приоритетные рычаги
• определить ключевые точки роста в управлении опытом клиента
• сформировать модель учета затрат на маркетинг: сколько первичных клиентов нужно привлечь и какой на это нужен бюджет
• понять, какое позиционирование компания имеет в восприятии клиента
• выявить неучтенные JTBD
• дать рекомендации по точкам контакта в логике CJM B2C и CJM B2B
• выстроить процесс продаж для нового клиентского сегмента – дизайнеров
• определить, какие еще товары можно внедрить и как объединить продукты в готовые решения
• дать рекомендации клиенту, как рассчитывать стоимость и маржинальность
• автоматизировать воронки продаж
• построить модели компетенций для сотрудников

Работа над маркетинговой стратегией для Neighbors стала одним из тех проектов, которые кардинально меняют операционную модель, подход к делу, а вместе с ними и мышление владельца компании. У Марины и Романа было несколько гипотез о том, что происходит сейчас и что нужно делать дальше. Мы помогли им проверить эти гипотезы с помощью данных.

Гипотеза первая: клиенты хотят уникальную мебель и как можно быстрее

На самом деле: клиенту проще выбрать мебель, если есть готовая коллекция, а насколько быстро ее изготовят – не так важно

Владельцы компании думали, что клиенты заказывают мебель для того, чтобы реализовать что-то уникальное с точки зрения дизайна. И выбирают при этом производителей, готовых сделать мебель быстрее конкурентов.

Чтобы подтвердить или опровергнуть эту гипотезу, мы провели интервью и опросы среди клиентов и неклиентов. В результате выяснили, что скорость изготовления мебели не является решающим фактором при выборе производителя. Люди готовы ждать. Но при этом они не хотят самостоятельно продумывать каждый сантиметр мебели. Им гораздо удобнее опираться на готовое решение и кастомизировать его под себя.

Это открытие подтолкнуло Neighbors создать новую коллекцию «Земля и специи» вместе с дизайнером Ириной Кудряшовой. В ней все элементы уже сочетаются между собой, можно взять готовые решения и сделать их в индивидуальных размерах. Продукт создан для клиентов, у которых нет дизайн-проектов и для дизайнеров, которые создают проекты с ограниченным бюджетом, например, для квартир в аренду.

Гипотеза вторая: работа с дизайнерами не принесет ощутимого роста продаж

На самом деле: работа в сегменте b2b2c – оптимальный вариант для повышения выручки

Компания Neighbors не делала ставку в продажах на дизайнеров. Но, посчитав показатели по Формуле Прибыли, мы поняли, что наращивать продажи в этом сегменте – оптимальный вариант для повышения выручки:​ средний чек у дизайнеров выше, а каналы сбыта они задействуют собственные.

Мы предложили организовать новый бизнес-процесс для сделок с дизайнерами: наращивать клиентскую базу и работать над возвращаемостью. И прописали конкретные шаги:

• внедрить контент-маркетинг: проводить вебинары и мастер-классы, разработать базу знаний для дизайнеров, позиционировать работу с Neighbors, как партнерство, которое способствует коммерческому успеху и помогает стать Economically-relevant Designers;
• выстроить систему экспертных продаж и изменить воронки: привлекать дизайнеров на отраслевых мероприятиях и организовывать такие события самостоятельно, разработать новые коммерческие предложения, использовать систему скоринга BANT, чтобы оценить перспективность потенциальных клиентов.

Реализовать эти шаги силами SMM-специалиста и менеджера по работе с дизайнерами. И прописать для них соответствующие KPI.

Neighbors впервые стал участвовать в офлайн мероприятиях для дизайнеров и сделал эти мероприятия одним из основных источников теплых лидов. Компания закрыла точку в мебельном центре за МКАДом и открыла флагманский шоу-рум в «Центр дизайна и интерьера «Экспострой на Нахимовском». В шоуруме дизайнеры могут не только купить мебель для своих проектов, но и провести переговоры с клиентом. Осенью бренд будет участвовать в выставке российских производителей и дизайнеров мебели. Материал об этой выставке готовится к публикации в Forbes. Отдельная его часть будет посвящена бренду Neighbors. Фокус на развитии направления привел к тому, что общие продажи дизайнерам по итогам 2024 года выросли на 42%. За 8 месяцев 2024 года отдел по работе с дизайнерами заключил 19 крупных сделок со средним чеком более 1,1 млн рублей. Основная масса этих сделок заключена с дизайн-студиями, которые уже работали вместе с Neighbors, но в ином ключе. Теперь они стали источником стабильных продаж. Созданный нами отдел привлек к сотрудничеству еще две студии дизайна, первые заказы от новых партнеров уже на стадии реализации. В следующем году Neighbors планирует участвовать минимум в двух международных отраслевых выставках, чтобы развивать направление работы в сегменте b2b2c.

Гипотеза третья: важно постоянно привлекать новых клиентов

На самом деле: повторные сделки – ключевой рычаг роста

В Neighbors понимали, что клиенты, которые купили что-то повторно, важны. Но сосредоточили свое внимание на привлечении нового трафика. Мы посчитали, что для кратного роста выручки компании важно наращивать не только количество клиентов, но и количество повторных сделок с ними. А для этого важно учитывать JTBD, которые раньше оставались без внимания.

Например, менеджер, продавая шкаф, мог из разговора с конечным клиентом или с дизайнером узнать, что всего в квартире 5 комнат. Но эти данные нигде не фиксировались. И поэтому никак не влияли на дальнейшую коммуникацию и допродажи.

Мы предложили Neighbors для прогнозирования неучтенных JTBD использовать следующую схему:

Мы рекомендуем использовать эту целевую модель для сбора и анализа данных о потребностях клиентов всем компаниям, которые хотят увеличить количество повторных сделок.

Гипотеза четвертая: в отдел маркетинга нужно искать кого-то извне

На самом деле: эффективнее начать поиск среди текущих сотрудников

Марина была уверена, что искать сотрудников в отдел маркетинга нужно на стороне. Мы предложили ей начать с оценки потенциала текущих сотрудников. Тех, кто хорошо знает продукт. Для этого мы построили модели компетенций:

• руководителя отдела продаж;
• руководителя направления работы с дизайнерами;
• специалиста по маркетингу;
• SMM.

В них описали обязанности и четыре уровня качества их выполнения. Эта модель позволила компании оценить потенциал своих сотрудников и понять, кто из них способен взять на себя маркетинговые задачи и организовать новые бизнес-процессы.

Сейчас самые эффективные маркетологи в Neighbors – это именно те, кто перешел на эту должность после оценки на соответствие модели компетенции.

Гипотеза пятая: компании и ее основателям еще рано учить других строить бизнес

На самом деле: просветительская деятельность помогает компаниям любого уровня наращивать лояльность аудитории

Марине Нагель казалось, что на рынке есть более матерые предприниматели, которые прошли больший, чем она, путь и поэтому могут учить чему-то других. Но мы убедили Марину, что опыт владельца, чья компания находится на ранних этапах развития, не менее ценен для аудитории.

Личный блог Марины – это важная точка контакта с сегментом дизайнеров. И для внедрения обновленного позиционирования бренда Neighbors нужно было, чтобы она начала публиковать соответствующий контент: ценные советы и истории от успешного предпринимателя, который сам стал Economically-relevant Designer.

Мы дали рекомендации, какой именно контент и на каких площадках публиковать, составили медиаплан продвижения. Марина использует эти рекомендации и после завершения нашей совместной работы. По ее словам, в результате в Neighbors стали приходить более лояльные клиенты, которые разделяют ценности бренда и ее личные ценности.

Что будем делать дальше

Благодаря нашей совместной работе компания Neighbors смогла понять, какие усилия и где именно им нужно приложить, чтобы кратно увеличить годовой оборот. Осенью 2024 года компания Neighbors вошла в число 30 самых успешных интерьерных компаний России по версии Forbes Life.

«Стратегия еще не внедрена полностью, нам еще предстоит достроить программу лояльности для дизайнеров, но мы уже приросли на 20% и видим дальнейший потенциал, – говорит Марина Нагель сооснователь и управляющий партнёр мебельной фабрики Neighbors. – Я понимаю, что именно нам делать, чтобы расти дальше. Знаю следующую ступень и шаги на пути к ней. И это видение легче доносить до команды, чтобы вместе идти к цели. Мы для себя открыли большой мир маркетинга, основанного на цифрах. И благодаря Paper Planes теперь сами можем эти цифры анализировать. The Next Big Thing для нас – это создать мебельную it-компанию».

Интервью с Мариной Нагель, где мы подводим итоги совместной работы и обсуждаем самые трансформирующие моменты проекта.

Обновление

На недавней встрече «Клуб в клубе» от Атлантов Марина Нагель рассказала, что по итогам 2024 года оборот заказов от развития нового для компании направления – работы с дизайнерами – вырос на 90%. Для сравнения прирост выручки по конечным клиентам составил +10%. Коллеги подсчитали, что появление даже одного нового дизайнера дает прирост более чем в 1 млн рублей.