Из пяти бизнесов в одну экосистему с учётом культуральных особенностей региона

Запрос: из пяти бизнесов в одну экосистему

Компания «Дзорт» к моменту старта проекта представляла собой конгломерат бизнесов: исламская рассрочка «Аль-Барака», несколько розничных сетей мобильной техники, ремонтно-строительный магазин, автонаправление и школа. Все бизнесы работали независимо, но владелец хотел создать из них единую структуру, управляемую по современным принципам. Главная цель: масштабировать рассрочку и удвоить выручку всей группы за 18 месяцев, выйдя за пределы Ингушетии на весь Северный Кавказ.

Но при этом у бизнеса была сильная база: действительно большая клиентская аудитория, хоть и не слишком лояльная — повторных сделок было очень мало. Узнаваемость в регионе была высокой, но в первую очередь лично у основателя, а не у компании, что, конечно, ограничивало дальнейшее масштабирование.

Аналитика: полное погружение и комплексная диагностика

Прежде чем предложить решения, команда Paper Planes провела многоуровневую диагностику. Мы работали в шести аналитических треках:

1) Анализ клиентской базы. Использовалась расширенная сегментация RFMG (поведение + финансовая нагрузка). Она позволила выделить ключевые типы клиентов и на их основе создать триггерные треки для коммуникаций. Кроме того, мы добавили показатель G — отношение среднего платежа к доходу, чтобы понимать, кому не стоит делать предложения из-за высокой кредитной нагрузки.

‍2) Когортный и транзакционный анализ. Выявлены точки потери клиентов и ключевые точки повторных рассрочек. Благодаря этому были предложены конкретные точки вмешательства, и пилот, запущенный на «уснувших» клиентах, дал 25% отклик.

3) Процессные интервью. Выявлены пробелы в работе коллекшена, отсутствии системы лояльности, неразвитой системе KPI. Анализ показал, что сотрудники не понимали структуру мотивации, а процессы продаж и Collection не были формализованы.

‍4) Оргструктура и управление. Модель управления была линейной, с пересечениями полномочий и зонами без ответственности. Часть функций выпадала из зоны внимания, KPI отсутствовали. Всё это потребовало перехода к матричной системе и созданию Центров Финансовой Ответственности (ЦФО).‍

5) Финансовый анализ. Финучёт вёлся вручную, слабо привязывался к продуктам. Не было аллокации расходов между центрами прибыли (зелёными) и внутренними сервисами (жёлтыми и синими). Мы совместили принятую у клиента бухгалтерскую модель с методологией Paper Planes: формулой прибыли, логикой центров дохода и операционными метриками. Впервые стало возможно точечно управлять рентабельностью и понимать, где формируется выручка, а где создаётся ценность.‍

6) Анализ рынка и трендов. Мы изучили рынок исламских финансов, выявили тренд на цифровизацию и развитие BNPL-моделей. Это подтвердило необходимость усиления бренда, разработки коммуникационных треков под digital и развития цифровой продуктовой линейки.

Результаты диагностики: что требовало изменений

После проведения многослойной аналитики команда Paper Planes зафиксировала ключевые проблемные зоны:

• маркетинг отсутствует как функция — не было ни бренд-стратегии, ни команды, способной реализовать амбициозные задачи владельца;
• отдел продаж работает только на новых клиентов — повторные рассрочки почти не используются;
• механика взыскания (Collection) была мягкой — в духе философии владельца, что важно было сохранить. Однако сам процесс оказался запутанным: требовалось навести прозрачность и управляемость, не нарушая этических ориентиров;
• управление финпотоками строится вручную, данные не сводятся в единую систему; а потому владелец был способен видеть только итоговый результат — запаздывающие постфактум-показатели, а не принимать решения на основании опережающих бизнес-процессных индикаторов. Забегая вперёд, для владельца и всей его команды настоящим открытием стала механика поиска «бутылочных горлышек» финансового потока и операционных бизнес-процессов с целью точечного вмешательства и внесения незначительных корректировок, которые приносят поистине серьёзный результат;
• партнёры и сотрудники не понимают, кто за что отвечает — оргструктура линейная, KPI размазаны, а где-то отсутствовали вовсе; часть функций оставалась без надзора и контроля;
• HR-процессы не формализованы, из-за чего система мотивации была непрозрачной, а текучесть кадров — высокой. Это сильно сдерживало рост.

Платформа роста: шесть проектов, которые всё изменили

1. Новый продукт для выхода в регионы Северного Кавказа: новая философия и бренд рассрочки. Создан бренд на основе исламских ценностей. Проработаны смысловая платформа, визуальный стиль, гайдбук с ключевыми сообщениями, креативами и рекламными материалами.

2. Аналитика и дашборд. В Power BI собран дашборд для владельца, учитывающий все бизнесы и показатели. Адам, аналитик, обучен самостоятельной работе: «Дашборд позволил быстрее принимать решения и повысить точность управленческой деятельности».

3. Финмашина: деньги под контролем. Построена система центров финансовой ответственности (ЦФО). Внутри — 5 ключевых центров прибыли. Мы совместили принятые у клиента подходы к финансовому учёту с классическими элементами методологии Paper Planes — в частности, формулой прибыли, распределением операционных и транзакционных показателей, логикой центров дохода и ответственности. Одним из ключевых элементов стали так называемые маршруты денег — механика учёта внутренней прибыли, распределяемой между «жёлтыми» и «синими» центрами, в зависимости от того, где создаётся ценность и где формируется выручка. Также была разработана система аллокации всех типов расходов между зелёными центрами, что позволило корректно управлять рентабельностью.

4. Повторные продажи и CRM. Построена система сегментации клиентов и шаблоны триггерных цепочек. Разработаны и запущены триггерные цепочки, которые позволили вернуть 25% ушедших клиентов в сегмент R1F3M3. Даны рекомендации по рекламным кампаниям под каждый сегмент с соответствующими сообщениями.

5. Новая оргструктура маркетинга и продаж. Прописаны роли, FTE-модель, KPI, разработаны регламенты, шаблоны коммуникации, внедрена CRM. Целевые профили кандидатов определены по каждому направлению.

6) Личный бренд CEO. Определены три смысловых опоры: развитие региона, человеческий капитал, доступность услуг. Сформулирована социальная миссия: «Делать финансовые инструменты прозрачными и доступными для жителей региона, без скрытых условий и давления». Созданы презентации, контент-план, коммуникационные материалы — включая ключевые сообщения, репутационные фреймы, материалы для выступлений, визионерские стейтменты и модуль «вопросы-ответы» по Новому продукту для Северного Кавказа. Все они интегрированы в систему работы маркетинга и отдела партнёрств. Презентация личного бренда стала неотъемлемой частью стратегии позиционирования компании в регионе и за его пределами.

Процесс реализации

• проект длился 5 месяцев: 3 месяца — аналитика, 2 — разработка и запуск решений;
• участие собственника: на аналитическом этапе — две большие стратегические сессии и встречи раз в 2 недели; на этапе внедрения — установочные встречи по каждому из шести проектов;
• в проект были вовлечены: управляющий партнёр, партнёр по отрасли, проектный менеджер, аналитик данных, бизнес-процессный аналитик — оптимальный состав для создания стратегии трансформации;
• со стороны клиента после установочных сессий вовлекалась команда по 1–3 сотрудника на проект.

Результаты

• все ключевые зоны — финансы, маркетинг, продажи, оргструктура, бренд — переведены в управляемое состояние;
• передан полный комплект компетенций: после ухода нашей команды был осуществлён трансфер знаний, команда теперь способна запускать аналогичные проекты самостоятельно;
• владелец вернул себе возможность управлять бизнесом через управляющее воздействие, внедрив систему управления по отклонениям, а не сидеть в глухой операционке;
• один из ключевых результатов — «радость понимания»: управленческие решения теперь принимаются быстрее и точнее, на основании полной картины бизнеса;
• начато масштабирование: владелец планирует новые проекты по каждому направлению группы;
• следующий этап — внедрение изменений с участием Paper Planes по модели Management Fee + Success Fee.

Что полезно другим бизнесам

Если вы рассматриваете такой же проект, важно понимать: это не серебряная пуля, а много свинцовых. Это не просто быстрые результаты, а системная перестройка бизнес-модели и операционной модели. Такой проект — это переход на новый уровень зрелости и управляемости, с уважением к вашему подходу, культуре и философии, но с внедрением передовых инструментов и импульсов, адаптированных под ваш контекст, ваш регион и ваш бизнес.

‍