Проблемы роста медицинских центров: как на них реагировать

Большинство медицинских центров вне зависимости от профиля и количества услуг в процессе роста сталкивается с одинаковыми проблемами. После работы с более чем 20 центрами мы смогли выделить девять наиболее частых проблем или вызовов. В этом материале разбираем первые четыре.

Прежде всего ответим на вопрос: как в медицинском центре создается прибыль? Как мы знаем, прибыль состоит из двух показателей: выручка и расходы. Рассмотрим их подробнее.

Выручка делится на количество первичных пациентов и LTV (общая средняя выручка пациента за все время посещения клиники).

Расходная часть состоит из капитальных издержек (Capex) и переменной части (Оpex). Чтобы получить прибыль, нам необходимо из выручки вычесть расходы. И первый вызов, с которым сталкивается медицинский центр, лежит в плоскости выручки.

Вызов 1: Как определить рычаги роста выручки медицинского центра?

Проще говоря, за счет чего организации расти и увеличивать поток дохода?

Для начала зададимся вопросом: нам выгоднее масштабироваться за счет роста первичных пациентов или за счет роста повторных посещений?

В первую очередь это зависит от количества услуг и специфики деятельности вашего центра. Если у вас узкий профиль услуг (например, только диагностика), то эффективнее наращивать клиентскую базу и количество первичных посещений, поскольку в данном случае нет большого количества процедур, за счет которых получится выстраивать долгосрочные отношения с пациентами.

Далее количество первичных пациентов распадается на количество потенциальных пациентов, которые заинтересовались вашим центром (лиды), и процент дошедших до первого посещения (конверсия). В данном случае для роста выручки вам необходимо работать над объемом и качеством трафика и/или над качеством форм захвата, нагрева и контролем дохода пациента до первого посещения.

Если же у вас большое количество услуг (например, стоматология), то рост лежит в плоскости LTV. Причем в стоматологии стоит задача не просто наращивать количество посещений одного пациента, а научиться продавать высокомаржинальные услуги (имплантация или «All-on-4»), которые редко покупают после первых посещений.

LTV в свою очередь распадается на два параметра: средняя стоимость одного посещения (средний чек) и среднее количество посещений одним пациентом. В данном случае для роста выручки вам необходимо работать над выстраиванием логистики пациента, чтобы максимизировать процент выполнения планов лечения.

Итого вот так раскладывается прибыль на базовые параметры для медицинского центра. Ваша задача — определить, над каким из этих параметров нужно работать в первую очередь для роста выручки. Как это сделать — читайте в наших следующих статьях.

Вызов 2: Как выстраивать логистику пациента для максимизации повторных посещений и выручки с пациента?

Взаимодействие пациента и клиники можно разложить на следующие этапы:

1. Обращение в клинику.
2. Первичный прием.
3. Старт реализации плана лечения.
4. Реализация всего плана лечения.
5. Регулярные процедуры.

Ваша задача — определить количество пациентов на каждом этапе и посчитать конверсию перехода пациентов между этапами. То, где самая низкая конверсия, будет первой точкой роста для увеличения средней выручки с пациента.

Давайте кратко разберем, на какие вопросы вам надо ответить для работы над ростом конверсии каждого этапа.

Обращение в клинику:

• хватает ли ресурса текущих сотрудников для обработки всех обращений? Корректно ли распределены обязанности обработки заявок между текущими сотрудниками?
• как ведется учет записи обращений в МИС или CRM?
• какие инструменты маркетинга доводят клиента до посещения центра?
• как осуществляется контроль дохода клиента, который записался на прием?

Первичное посещение:

• как построена консультация?
• как выстроен процесс продажи плана лечения?
• обучены ли врачи навыкам продаж? Готовы ли они в целом продавать (в широком смысле слова) планы лечения своим пациентам?
• как выстроена система мотивации врачей с точки зрения продаж новых планов лечения?

Старт реализации плана лечения:

• какое количество пациентов после посещения врача конвертируется в реализацию плана лечения?
• что влияет на разный процент конверсии у разных врачей?
• как врач первичного посещения (например, терапевт) направляет пациентов к другим специалистам? Какая конверсия по разным направлениям?
• к каким врачам (с точки зрения специальности) чаще всего приходят на первое посещение? (Хороший пример такой специальности — невролог.)
• как эти врачи формируют план лечения, как прорабатываются планы?
• как врачи обучаются компетенциям продаж плана лечения? Как объясняется ценность данных компетенций?

Реализация плана лечения:

• какой процент пациентов выполнил весь план?
• какие основные причины оттока в процессе лечения?
• какой процент плана выполняется в среднем?
• как отличаются параметры у разных врачей? С чем связаны лучшие показатели врачей?
• какие инструменты маркетинга доводят клиента до последующих процедур в плане лечения?
• как административно контролируется прохождения клиента по плану? Что происходит в CRM и в МИС?
• сколько денег теряется из-за невыполнения полного плана лечения?

Регулярные процедуры:

• какой процент пациентов доходит до регулярных процедур?
• как выстроен процесс продажи регулярных процедур?
• меняется ли процесс продажи регулярных процедур у разных врачей? С чем это связано?

Вызов 3: Как фиксировать и управлять данными пациента в МИС и CRM для выстраивания эффективной логистики?

Зачастую медицинские центры недостаточно щепетильно ведут МИС и не фиксируют нужные данные по клиентам и пациентам. Это приводит к потере клиентов, снижению процента выполнения планов лечения, снижению конверсии между этапами. К тому же, это сильно усложняет аналитику и корректировку инструментов маркетинга. Если вы не смогли ответить на часть вопросов с предыдущего вызова, то это в том числе про вас.

Для оценки работы текущей МИС посмотрите, реализован ли данный минимальный функционал у вас:

• есть ли общий план лечения у пациента? Можно ли найти этот план в МИС?
• было ли реализовано лечение по плану? Сколько и каких процедур было выполнено? Какие процедуры остались?
• в какие даты были выполнены процедуры? Сколько дней проходит между процедурами?
• есть ли процессы, которые смогут сократить дельту между планом и фактическим выполнением плана? Как работа МИС и CRM поддерживает эти процессы? (Например, направляет пуш-уведомления с необходимостью звонка пациенту.)
• как в CRM выстроены процессы работы с пациентами и выполнением плана лечения? Фиксируются ли следующие шаги по пациенту? Кто и через какие каналы напоминает клиенту о процедурах? Что автоматизировано через CRM?

Вызов 4. Бренд клиники VS бренд врача: какую стратегию привлечения пациентов выбрать?

Бренд врача — хороший инструмент формирования недорого клиентопотока. Это всегда работает намного эффективнее (с точки зрения стоимости пациента), чем классические инструменты медийной рекламы. Если у врачей сильные личные бренды (некоторые называют их «врачи-звезды»), и к ним приходят по рекомендациям, то клинике не приходится думать о лидогенерации.

Обратная сторона такого подхода — высокая зависимость от врачей. Если у вас возникает конфликт, или врач просто решает уйти из клиники, то он забирает с собой свою базу пациентов. Более того, в случае масштабирования такой подход тоже будет для вас проблемой из-за этой же зависимости.

Стратегия использования бренда врачей приводит к ситуации, когда качество лечения у пациентов ассоциируется не с брендом клиники, а с конкретным врачом. Отсюда вопрос «Как дифференцировать бренд клиники от бренда врача»?

И тут встают задачи стандартизации всей работы медицинского центра, развития бренда центра и внедрения инструментов маркетинга для привлечения пациентов.

Что включает в себя стандартизация?

• выстраивание бизнес-процессов (в первую очередь не медицинских). Например, контроль соблюдения плана лечения или сбор обратной связи;
• выстраивание единой системы мотивации для врачей: грейды, система компенсации, матрица KPI;
• регламенты и стандарты: чек-листы, инструкции и др;
• внедрение должностных инструкций, систем оценки, обучения и развития внутри клиники.

И по этим стандартам должны будут работать все врачи центра вне зависимости от «звездности».

Что включает в себя развитие бренда медицинского центра и внедрение инструментов маркетинга для привлечения пациентов?

• разработку позиционирования и ключевых сообщений на основании ключевых компетенций клиники;
• работу с отзывами;
• внедрение инструментов платного привлечения трафика (таргетинг, блогеры, выходы в сообществах и др.);
• создание и продвижение контентных материалов (презентации, видео, кейсы, статьи и другие форматы);
• разработку реферальной системы в формате «приведи друга и получи бонус».

Касательно продвижения отметим, что классические инструменты платного продвижения сами по себе очень плохо конвертируют пациентов. Критически важна работа над репутацией и создание большого количества контентных материалов для подтверждения нашей экспертизы и формирования доверия потенциальных пациентов.

‍