Триединая Формула Прибыли: как структурировать данные в медицинской организации. Часть 1

Многие из вас уже знакомы с методологией «Формулы Прибыли», которая помогает выявить ключевые рычаги роста для различных организаций и разложить их на конкретные шаги. Мы проанализировали наш опыт работы с сотней медицинских организаций и усовершенствовали методологию.

‍
Триединая Формула Прибыли – это концепция, которая предлагает для анализа прибыли в медицинских организациях делить доходы на три разных формы представления. Каждая из которых демонстрирует эффективность разных функций внутри компании.

/первая категория: коммерция

Отражает эффективность работы коммерческой службы.

Как мы взаимодействуем с клиентами: первичное обращение пациентов, изучение их поведения при покупке услуг, удержание в системе клиники, стратегии управления логистикой пациентов.

/вторая категория: загрузка

Отражает эффективность использования инфраструктуры

Как именно загружены производственные мощности: как взаимодействие с пациентами соотносится с использованием наших медицинских кабинетов или диагностических аппаратов, как их часовая загрузка отражается на прибыли организации, какими процедурами и какими врачами нам выгоднее загрузить кабинеты.

/третья категория: потенциал продаж

Отражает качество консультаций врачей

Как мы преобразуем свой потенциал в денежный поток: как количество выявленных заболеваний у пациентов преобразуется в планы лечения и как эти планы реализуются в виде конкретных медицинских услуг, становясь денежным потоком.

/как эти три категории взаимодействуют друг с другом?

Шаг 1. Анализ коммерческой части формулы прибыли отражает структуру привлечения клиентов (соотношение первички и вторички). Он помогает нам поставить план для маркетинга и отдела продаж.

Шаг 2. После этого формируется загрузка, мы оцениваем её эффективность, смотрим, что можем оптимизировать, чтобы добиться более высокой стоимости часа.

Шаг 3. Анализируем потенциал продаж и выстраиваем работу маркетологов/врачей/администраторов таким образом, чтобы довести до реализации наиболее маржинальные планы лечения.

В этой статье мы детально рассмотрим первую из трех вершин треугольника – коммерцию.

/формула прибыли с точки зрения коммерции

Разделим все параметры на две основные ветки.

• Клиентопоток: откуда приходят пациенты, сколько денег мы тратим на их привлечение и насколько эффективно они проходят через воронку продаж.
• Логистика пациента: что происходит с пациентами внутри нашего учреждения, какова траектория их лечения.

/параметры ветки «Клиентопоток»

Рассмотрим эту ветку Триединой Формулы Прибыли, начиная с параметра «Успешные пациенты» и постепенно спускаясь до параметра, отражающего самую широкую часть воронки продаж – «Охват».

Успешные пациенты – пациенты, которые дошли до клиники и совершили хотя бы одну транзакцию.

Успешные пациенты могут быть:

1. Первичными – новые клиенты, никогда раньше у нас не лечились. Успех по этому параметру во многом зависит от рекламных кампаний, бренда врачей, стратегии коммуникации и эффективности сайта
2. Вторичными – уже были у нас более года назад, вернулись в клинику. Успех зависит от понимания потенциала дальнейшего лечения этих пациентов и того, как они проходят через этапы логистики пациента

Это разделение помогает нам понять, на каком клиентопотоке основана работа нашей клиники. И как эффективно планировать свою работу и стратегию развития.

Например: стоматология, основная часть клиентопотока – вторичные пациенты. Но если посмотреть план лечения вторичных пациентов, то становится ясно, что их планы почти исполнены. Значит нам пора уделить больше внимания привлечению первичных клиентов.

Записи – произведение лидов, умноженное на конверсию. Речь идет об общем количестве записей пациентов, реализованных и нереализованных.

Отток – количество записей, которые не реализовались из-за того, что пациенты не пришли: перенесли прием или молча не явились на него.

Лиды – потенциальные пациенты, которые заполнили форму на сайте, обратились к нам через соцсети, позвонили в клинику или зашли «просто спросить». Клиенты, которых мы можем анализировать в “«опознанном» виде: есть его ID или номер телефона, знаем, какой услугой интересовался и какова его дальнейшая судьба.

Охваты – сколько точек контакта мы организовали. Чем больше охват, тем больше потенциальных клиентов дойдут до записи и приема.

Глядя на эту ветку снизу вверх, мы увидим, как формируется клиентопоток:

Понимание этих механизмов позволяет нам оптимизировать процесс обслуживания и повышать доходность с каждого пациента.

/параметры ветки «Логистика пациента»

Планирование увеличения дохода с одного пациента не означает агрессивную продажу всех возможных услуг. Напротив, мы стремимся к тому, чтобы точно и понятно объяснять пациентам планы лечения, чтобы они могли самостоятельно принять обоснованное решение о необходимости каждой услуги. Это подход, который позволяет пациентам лечить у нас больше заболеваний, обеспечивая при этом высокий уровень удовлетворенности.

Выручка на клиента – напрямую связана с тем, какое количество проблем или задач пациента, с точки зрения его здоровья, мы помогли ему закрыть.

Выручка на пациента в медицинских учреждениях формируется из двух ключевых параметров:

1. Средний чек – сколько, в среднем, в рамках одного посещения пациент оставляет денег
2. Количество повторных посещений – сколько раз пациент возвращается в клинику за определенный период

Средний чек

Представим, что пациент пришел в клинику и приобрёл прием дерматолога. Врач предложил сразу удалить гипотетический нарост или родинку. Клиент возвращается на стойку администратора и оплачивает ещё одну услугу.
Фактически, два чека, но эти два чека в рамках одного посещения. В процессе анализа мы объединяем в один чек услуги в рамках одного посещения одним клиентом.

При анализе среднего чека важно учитывать следующие параметры:

• Цена за единицу (Price per Unit) – средняя стоимость одной услуги или манипуляции
• Глубина (Depth) – количество услуг и манипуляций, которое было реализовано в рамках одного посещения

Например: один пациент за год покупает 1 процедуру и платит за нее 10 тысяч рублей. Второй пациент за год покупает 5 процедур, но общая сумма тоже 10 тысяч рублей. И с помощью описанных выше параметров мы понимаем, что это два разных типа пациента.

Что важно знать про глубину?

В работе с одним из наших клиентов мы обнаружили, что в чек пациента включена и стоимость приема, и проведенные врачом манипуляции, и дополнительное УЗИ и даже потраченный на пациента бинт.

К чему это может привести? К занижению средней стоимости позиции в чеке. Чтобы не искажать данные, мы рекомендуем разделять в чеке разные типы услуг и учитывать их отдельно:

• Приемы, включающие устную консультацию с врачом.
• Медицинские манипуляции, включающие непосредственное вмешательство.
• Расходные материалы, потраченные на пациента.

Количество повторных посещений

Этот параметр показывает, сколько раз пациент возвращался в клинику за определенный период для выполнения рекомендованных процедур. Он тесно связан с долгосрочной ценностью пациента (LTV), поскольку частые посещения обычно свидетельствуют о более высоком уровне доверия и удовлетворенности услугами.

Например: клиника общего профиля, одни пациенты могут приходить сюда только на диспансеризацию, а есть девушки, которые регулярно посещают здесь гинеколога и дополнительно пользуются услугами косметолога в том же учреждении.

Этот параметр мы считаем как общее количество повторных посещений (Q) минус рекламационные визиты.

Рекламационные визиты – случаи, когда пациент возвращается в клинику с жалобами на качество оказанных услуг или чтобы исправить лечение. Обычно клиника проводит это бесплатно или с возвратом части денег.

Например: пациент посетил клинику пять раз за год, но один из этих визитов был рекламационным. В таком случае, первичное количество повторных посещений составит пять, но для расчета реального показателя мы вычитаем рекламационный визит. Таким образом, чистое количество повторных посещений, которые учитываются в прибыльности клиники и используются для расчетов, составит четыре.

Учет рекламационных визитов позволяет медицинским учреждениям определять уязвимые аспекты в оказании услуг. Это может включать ошибки врачей, недостатки в бизнес-процессах или использованных материалах. Каждая жалоба анализируется для того, чтобы понять, были ли проблемы вызваны внешними или внутренними факторами, что помогает улучшать качество обслуживания и уменьшать количество подобных случаев в будущем. Такой подход не только способствует повышению уровня удовлетворенности пациентов, но и обеспечивает более точный учет финансовых результатов деятельности клиники. Что, в свою очередь, приводит к более обоснованным управленческим решениям.

Количество повторных посещений – это конверсия из назначений в приходы. Мы анализируем, сколько назначений врача преобразуется в реальные посещения. Если первоначально было сделано девять назначений плюс первичный визит, но пациент пришел только пять раз, это говорит о том, что половина рекомендаций не была реализована.

Например: пациент посещает дерматолога, тот удаляет нарост и рекомендует плановый осмотр у гастроэнтеролога, повторный осмотр и ряд анализов. Таким образом, врач создаёт поток назначений, который приводит к дополнительным визитам. Но в итоге пациент до гастроэнтеролога так и не дошел и анализы не сдал. Наша практика показывает, что причиной могут быть проблемы в коммуникации с клиентами: врач не объяснил ему важность своих назначений, администратор не предложил записаться на следующий прием прямо здесь и сейчас, пациент забыл, что врач рекомендовал ему пройти, листок с назначениями потерял, а в личном кабинете у него этой информации нет.

Если посмотреть на эту ветку снизу вверх и соединить ее с первой, мы увидим, как выглядит на самом деле путешествие клиента внутри клиники.

Анализ всех перечисленных выше переменных помогает не только улучшить качество обслуживания, но и оптимизировать управленческие процессы, увеличивая общую эффективность и доходность. Путешествие пациента от первого контакта до последующих визитов и выполнения рекомендаций дает понимание эффективности всех аспектов работы клиники.

В следующих статьях мы расскажем, как выглядит формула прибыли для медицинских клиник через призму загрузки мощностей и потенциала продаж.