Маркетинговая стратегия B2B: как ответить на три ключевых вопроса — что, кому и как продавать

В промышленном B2B маркетинговая стратегия редко начинается с обсуждения каналов и коммуникаций. Чаще всего она формируется в тот момент, когда компания упирается в пределы роста: продукт есть, рынок есть, продажи идут, но маржинальность снижается, сделки становятся длиннее, а бизнес все сильнее зависит от отдельных проектов и нескольких ключевых клиентов.

В практике проектов Paper Planes такие ситуации почти всегда сводятся к трем управленческим вопросам: что именно компания продаёт как объект ценности, каким сегментам и типам клиентов эта ценность адресована и через какую модель продаж и операционные процессы она должна масштабироваться. Именно эти три вопроса образуют каркас маркетинговой стратегии B2B.

Ниже разберём, как мы в Paper Planes проектируем стратегию вокруг этих блоков — на примере проектов Терраток, Квант, Рыбинск Комплекс и Теплопоток.

Что продавать: как перепроектировать объект ценности

Одна из самых распространенных ошибок на старте стратегии — считать, что компания продает то, что производит. На практике рынок покупает не продукт как таковой, а предсказуемость результата, управляемость рисков, экономику владения и соответствие отраслевым стандартам. Поэтому первый блок стратегии в наших проектах — это не позиционирование и не упаковка, а перепроектирование самого объекта продажи.

Показательный пример — проект для компании, производящей шинопровода. Шинопроводы — продукт, находящийся на стадии позднего early adopter и проходящий сертификацию. Рынок еще не обладал устойчивыми критериями выбора, инженерные решения сравнивались несистемно, а регуляторные требования находились в стадии формирования. В такой ситуации конкурировать через характеристики было бессмысленно.

Задача стратегии заключалась в формировании самой логики рынка. Поэтому наша команда выстроила стратегию не вокруг изделия, а вокруг формирования категории. Мы разработали концепцию Busbar as a Service, переводящую шинопровод из категории оборудования в формат сервисной инфраструктуры. Параллельно была спроектирована долгосрочная дорожная карта до 2035 года: сначала этап закрепления отраслевого стандарта до 2026 года, затем масштабирование в энергетику и архитектурные проекты.

Управленческая логика этого решения проста: для продукта в фазе активного формирования рынка закрепление статуса стандарта позволяет удерживать маржинальность в горизонте нескольких лет. В результате объектом продажи стало не изделие, а нормативная модель инфраструктурного решения, встроенная в будущие проекты отрасли.

Похожую задачу мы решали и для еще одного клиента, но уже в другой рыночной фазе. Рынок промышленного электрообогрева находился в состоянии жесткой ценовой конкуренции, дифференциация через продукт перестала работать, а маржа системно снижалась.

Ответ на вопрос «что продавать» был найден через реструктуризацию продуктового портфеля. Транзакционный сегмент был выделен в отдельную компанию, а у заказчика остались только экспертные инжиниринговые решения. Далее команда Paper Planes выстроила позиционирование через модель полной стоимости владения (TCO), разложенную на четыре управляемых параметра: надежность оборудования, комплексность инженерного решения, наличие системы мониторинга и уровень экспертизы команды.

Таким образом объектом продажи стал не кабель как продукт, а предсказуемость эксплуатационных затрат и рисков в инвестиционном проекте клиента. В обоих кейсах стратегия начиналась не с коммуникаций, а с ответа на базовый вопрос — что именно компания должна продавать рынку как объект ценности.

Кому продавать: как управлять ростом через сегментацию

Второй блок стратегии отвечает на вопрос, который чаще всего недооценивают: не в какой отрасли мы работаем, а какими клиентами и как мы должны управлять, чтобы расти. В промышленном B2B сегментация в проектах Paper Planes почти всегда строится вокруг ролей в принятии решений, стадий жизненного цикла бизнеса и структуры холдинговых групп.

Хорошо это видно на проекте для промышленной компании, которая развивает несколько самостоятельных бизнес-направлений и работает с одними и теми же заказчиками. Ключевая стратегическая задача заключалась не в увеличении количества сделок, а в управлении совокупной ценностью клиента.

Для этого мы последовательно выстроили матрицу «продукт — отрасль» с оценкой позиций по модели Портера, провели серию интервью по JTBD и спроектировали CJDM — карту этапов принятия решений. Отдельным управленческим решением стала модель «ведущий — ведомый»: направление первой сделки получило приоритет в управлении развитием клиента и координации кросс-продаж между вертикалями.

Так в стратегии был сформирован ответ на вопрос «кому продавать»: не объектам и не отраслям, а клиенту как экосистеме, внутри которой масштабируются несколько направлений бизнеса. В этом проекте логика сегментации была дополнительно привязана к модели Адизеса, а для работы с корпоративными группами использовался инструмент PowerMap, позволивший планировать развитие не отдельного объекта, а всей холдинговой структуры.

В обоих случаях сегментация стала не маркетинговым упражнением, а инструментом управления ростом и LTV.

Как продавать: как встроить стратегию в операционную модель

Даже корректно выбранный продукт и сегмент не дают эффекта, если модель продаж не соответствует стадии рынка и архитектуре принятия решений у клиента. Третий блок стратегии в проектах Paper Planes — это синхронизация продуктовой логики и сегментации с операционной моделью коммерциализации.

Показательный пример — проект в сфере теплообменного оборудования. Этот продукт находился в фазе зрелого рынка и не обладал выраженной дифференциацией, поэтому выбор определялся скоростью реакции и удобством взаимодействия. В результате стратегия была перенесена с продуктового уровня на операционный.

Наша команда сфокусировалась на ускорении контрактования, квалификации входящих запросов и переработке цифровой воронки. Была выстроена двойная модель работы: привлечение новых клиентов через сайт и развитие текущей базы через управление отношениями и LTV. Ключевой принцип проекта был сформулирован предельно жёстко — развитие отношений без внедрения тяжёлых скоринговых и сервисных моделей.

Так стратегия дала практический ответ на вопрос «как продавать» — через операционное превосходство и управление клиентской базой. В предыдущих проектах схожая логика применялась на уровне позиционирования, где коммуникация была встроена в операционную логику компании и отражала ее способность управлять сроками, качеством и совокупной стоимостью проекта.

Разбор этих проектов показывает устойчивую закономерность: в промышленном B2B маркетинговая стратегия перестает работать в тот момент, когда её начинают проектировать как функцию коммуникаций. В реальных управленческих задачах она формируется как часть архитектуры бизнеса — через продуктовую модель, управляемую сегментацию и операционную систему продаж.

Именно поэтому в проектах Paper Planes стратегия не становится набором инструментов продвижения, а превращается в механизм управления ростом, маржинальностью и зависимостью бизнеса от отдельных клиентов и проектов. В таком виде она отвечает на три базовых вопроса — что продавать, кому продавать и как продавать — не на уровне формулировок, а на уровне управляемых решений, встроенных в операционную реальность компании.