Сбалансированная система показателей и KPI: как создать стратегическую карту компании

Сбалансированная система показателей позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании, увеличивать оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании.

Простым и эффективным способом разработки такой стратегии является стратегическая сессия — инструмент, который мы используем в работе с нашими Клиентами на втором этапе каждой стратегии.

Итоговый результат такой сессии — Стратегическая карта.

/Что такое Стратегическая карта

Нортон и Каплан в своей книге «Сбалансированная система показателей» отмечают, что Стратегическая карта — это система связанных между собой Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). При этом у каждой карты есть 4 уровня:

1. Финансовый

2. Клиентский

3. Внутренних процессов

4. Роста и обучения сотрудников + IT

На каждом из этих уровней существуют KPI, которые и формируют Стратегическую карту. Число таких KPI — 17. Кажется, что это очень много, а для эффективного контроля достаточно меньшего количества показателей. Не торопитесь судить поверхностно! Уже совсем скоро вы увидите, как система работает целиком.

Любая компания на свете — от самой маленькой до самой большой — стремится одновременно реализовывать для получения прибыли 2 главные бизнес-стратегии:

Стратегию производительности

Цель — оптимизация себестоимости. Логистика, операции, повышение производительности труда, работа отдела закупок — все это предмет этой стратегии; а главной экономической величиной, которую мы будем использовать для оценки эффективности этой стратегии, является маржинальность

Стратегию роста

Ее основная задача — создание новых продуктов, выход на новые рынки сбыта, максимизация выручки с Клиента в масштабах всей его жизни. Успех стратегии роста измеряется оборотностью, или выручкой

И все KPI на всех 4-х уровнях связаны либо с одной, либо с другой стратегиями.

/Как создать Стратегическую карту

Шаг 1. Соберите все необходимые данные. Посмотрите мое видео по анализу данных и подготовьте к стратегической сессии понятные всем цифры, отвечающие на вопросы о цене, продукте, каналах продаж и продвижения, сегментов Целевой Аудитории.

Шаг 2. Соберите сотрудников из разных подразделений. Обязательно добейтесь присутствия на сессии представителей производства и отделов маркетинга, продаж, IT и управления персоналом.

Шаг 3. Вкратце донесите до собравшихся основные цифры. Убедитесь, что они всем понятны. При этом избегайте интерпретаций и оценки цифр, чтобы не переформировать мнение участников.

Шаг 4. Разбейте участников на группы. Можно дать всем группам одинаковое задание, а можно посмотреть на сессию шире. Например, у одного из наших Клиентов — крупного продуктового ритейлера — существует 3 типовых портрета потребителей. Как следствие, на сессии мы разбили участников на 4 группы (3 отражали потребности той или иной группы потребителей, а 4-я — акционеров и менеджмента).

Шаг 5. Предложите собравшимся нарисовать Стратегическую карту, заполнив каждый из 17 пунктов матрицы. Попросите участников ответить на следующие вопросы.

Вопросы финансового уровня:

1. Какова наша главная задача на год в области улучшения структуры себестоимости? Все ли функции и операции в нашем бизнесе создают ценность для Клиента?
2. Какова наша главная задача на год в области дозагрузки имеющихся активов? Можем ли мы использовать наши ресурсы более интенсивно?
3. Какова наша главная задача на год в области расширения возможностей извлечения дохода? Каковы наши перспективы выхода на новые рынки сбыта и новых Клиентов и вывода новых продуктов?
4. Какова наша главная задача на год в области развития наших Клиентов? Обучаем ли мы наших Клиентов? Помогаем им получить максимум отдачи от работы с нами? Имеем ли четко проработанную программу удержания Клиентской базы?

Вопросы Клиентского уровня:

1. Какова наша главная задача на год в области стоимости? Оптимальна ли наша ценовая политика? Анализируем ли мы ценовую фактуру? Знаем ли структуру скрытых и неявных скидок? Умеем ли оценивать эффективность ценового промо? Хотим ли предлагать самую низкую цену на рынке? Честную цену за честное качество? Позиционировать наш продукт с помощью цены как субпремиальный или премиальный?
2. Какова наша главная задача на год в области качества? Планируем ли мы повышать стандарты качества? Приведет ли это к росту или, напротив, сокращению себестоимости? Даст ли эффект внедрение статистических методов управления (6 сигм, ККШ, TQM и так далее)?
3. Какова наша главная задача на год в области сервиса? Обеспечиваем ли мы Клиентам персональную, частную персональную или имперсональную поддержку? Выращиваем ли мы из числа наших Клиентов послов бренда и узких специалистов (как, например, Microsoft, который широко поддерживает сеть независимых экспертов в тех или иных продуктах компании)?
4. Какова наша главная задача на год в области физической доступности продаж? Что нужно сделать, чтобы купить наш продукт или услугу: выйти на улицу и зайти в любой ларек или в День Дурина, когда пропоет дрозд, встать на заднем дворе ЦУМа и прошмыгнуть в заветную дверь? Каков наш подход к организации дистрибуции? Мы поддерживаем чужую розницу или канал партнерских продаж? Рассматриваем ли возможность развития в качестве OEM/ODM?
5. Какова наша главная задача на год в области комплексности предложения? Может ли Клиент получить, обратившись к нам, комплексное решение своих проблем, или наша специализация узкая? Можем ли мы взять на себя часть транзакционных или логистических издержек нашего Клиента?
6. Какова наша главная задача на год в области?
7. Какова наша главная задача на год в области бренда? Считаем ли мы важным наращивать узнаваемость нашего бренда или трансформировать ассоциативный ряд, который он вызывает. Или мы — noname, который принципиально не тратит деньги на развитие бренда, но сохраняет за счет этого лидерство по издержкам.

Вопросы уровня бизнес-процессов:

1. Какова наша главная задача на год в области операционного менеджмента?
2. Какова наша главная задача на год в области Клиентского менеджмента?
3. Какова наша главная задача на год в области инновационного менеджмента?

Вопросы уровня HR и IT:

1. Какова наша главная задача на год в области обучения и развития людей?
2. Школы блогеров
3. Топ-менеджер как блогер — Банк «Зенит»

/Как мы работаем над Стратегическими картами

Для наших Клиентов процесс разработки стратегических карт проходит в рамках стратегических сессий, на которые мы собираем топ-менеджмент компании и всех лиц, принимающих решения на уровне распределения коммерческих задач.

В крупной компании это могут быть директора подразделений, отделов, функциональных направлений и так далее. Если речь идет о малом и среднем бизнесе, мы собираем всех опытных сотрудников.

Самое главное — помнить, что ключевая задача стратегической сессии — сформировать и декомпозировать цели компании до показателей эффективности каждого сотрудника.

Должен ли директор по продажам ориентироваться на ключевые задачи компании?

Конечно, должен.

Должна ли работа менеджера по продажам или маркетингу опираться на задачи компании?

Конечно, да.

Должны ли KPI офис-менеджера или курьера в вашей компании быть ориентированы на достижение ключевых целей?

Да, должны.