История Toshkent Gullari началась с небольшого цветочного магазина в центре Ташкента, который в 1973 году открыл Абдулазиз Мухримов. За 50 лет семья Мухримовых превратила Toshkent Gullari в символ флористики Узбекистана и создала бренд, известный за пределами своей страны.

Управление бизнесом сначала перешло в руки сына основателя – Абдуазиза, а несколько лет назад компанию возглавил уже представитель третьего поколения – Мухрим. Именно в период перехода управления от сына основателя к его внуку началась совместная работа Toshkent Gullari и Агентства Paper Planes. Мухрим обратился в наше агентство в 2021 году, чтобы построить маркетинговую стратегию. А после вернулся, чтобы переделать оргструктуру компании и провести ребрендинг.

Все три проекта уже завершены, и мы готовы рассказать, как:

• анализ транзакционных данных, исследование конкурентов и клиентского опыта позволили создать единую стратегию для развития всех направлений бизнеса;
• центры финансовой ответственности помогают компании на этапе передачи управления от старшего поколения в руки младшего;
• комплексная работа с направлениями бизнеса вылилась в ребрендинг.

Дано: группа компаний Toshkent Gullari

На момент начала работы с Агентством Paper Planes компания Toshkent Gullari развивала несколько направлений:

• продажа букетов;
• комнатные растения;
• декор для дома и искусственные цветы;
• школа флористики.

Это позволяло снизить стресс от сезонности бизнеса и стабильно зарабатывать в промежутках между традиционными для флористики пиками спроса. Но каждое из этих направлений необходимо было развивать, а для этого компании не хватало знаний и опыта.

Найти: способ успешно перейти на следующий этап развития бизнеса

Компания находилась на стадии «давай-давай», когда она уже слишком большая и сложная для ручного управления, и пора переходить на профессиональный менеджмент. Для этого необходимо разработать и внедрить комплексную стратегию развития, регламентировать бизнес-процессы.

Решение

Этап 1. Маркетинговая стратегия

Создание маркетинговой стратегии мы традиционно начали с выгрузки всей базы данных компании. В Toshkent Gullari данные дисциплинированно собирали, но не принимали на их основе управленческие решения. Сотрудники не знали, как делать RFM-сегментацию, анализировать факторы выбора с помощью матрицы QFD, искать узкие места в генерации денежного потока с помощью Формулы прибыли.

В ходе работы над маркетинговой стратегией мы:

• Определили рычаги роста выручки;
• Построили Customer Journey Map (карту клиентского путешествия) по разным направлениям бизнеса;
• Обучили сотрудников пользоваться инструментами маркетинга;
• Разработали новую структуру отдела маркетинга.

Toshkent Gullari работал как с B2C-клиентами, так и B2B-направлениями. При этом часть B2B-клиентов конкурировала с Toshkent Gullari за B2C-аудиторию. Мы порекомендовали компании развивать эко-систему, которая объединит клиентов, партнеров и конкурентов. А для этого внедрить омниканальные продажи и Data Driven Marketing. Посоветовали запустить программу лояльности, чтобы идентифицировать клиентов и доводить их до пятой сделки, после которой у них вырабатывается привычка покупать регулярно. И превратить сайт в полноценный канал совершения сделки.

Руководитель компании изучил сформулированную нами маркетинговую стратегию и понял, что, если он хочет добиться поставленной цели, необходимо менять оргструктуру.

Этап 2. Оргструктура

Главная задача этапа – построить центры финансовой ответственности и обучить сотрудников.

Центры финансовой ответственности – это один из самых оптимальных вариантов оргструктуры для компаний с семейным типом управления, особенно если процесс передачи власти от старшего поколения к младшему в самом разгаре. Ведь подходы основателя компании могут быть не валидными для нового поколения управленцев. ЦФО позволяют одновременно и эффективно передать власть из рук в руки, и существенно повысить степень самостоятельности сотрудников.

Мы выделяем четыре уровня процессной зрелости в компаниях:

Уровень 0 – хаотичные процессы.

Уровень 1 – описанные процессы.

Уровень 2 – исполняемые процессы.

Уровень 3 – измеримые процессы.

Уровень 4 – автоматизируемые процессы.

В Toshkent Gullari бизнес-процессы находились на уровне исполняемых или хаотичных: сотрудники работали по установленным устно правилам и нормам, а не прописанным процессам, зоны ответственности не были распределены.

Чтобы превратить каждое направление Toshkent Gullari в ЦФО, необходимо было вырастить из текущих сотрудников грамотных руководителей. Они хорошо знали работу компании изнутри, осталось только обучить их управлять этой работой на уровне подразделения.

Для этого мы:

• оценили компетенции сотрудников с помощью Модели дихотомий корпоративной культуры Эдгара Шейна;
• предложили план обучения, включающий литературу и тематические курсы;
• прописали FTE (Full Time Equivalent) и определили необходимую штатную численность;
• сформировали должностные инструкции и модели компетенций;
• прописали HR-параметры, которые необходимо собирать в IT-стеке;
• внедрили бизнес-календари, чтобы обеспечить кроссфункциональное взаимодействия подразделений;
• сформировали HR-политики.

Сложнее всего было помочь осознать руководителям ЦФО, что они отвечают не только за процессы, но и за финансовые результаты. Здесь решающую роль сыграла включенность руководителя компании: Мухрим обсуждал с сотрудниками, какие решения верны, а какие нет, помог преодолеть страх ошибки.

В результате удалось вырастить лояльных компании руководителей, которые вот уже два года помогают Toshkent Gullari расти.

Следующим шагом стало внедрение финмашины для учета доходов и расходов по каждому ЦФО. Первую попытку автоматизации в Toshkent Gullari предприняли еще в 2015 году. Все эти годы компания искала разные варианты IT-решения, пробовала адаптировать под нужды цветочного бизнеса ресторанную программу r_keeper и даже SAP. После того, как мы описали все бизнес-процессы и оргструктуру, стало понятно, что ни одно из опробованных ранее решений не подходит. Сейчас компания использует OX system – это решение местного производителя.  

– Мы кастомизировали программу под себя и сейчас вместе с вендором предлагаем это решение другим цветочным салонам и нашим B2B-партнёрам, – говорит Мухрим. – Мы полностью довольны выбранным IT-стеком. Я всем советую: прежде, чем внедрять дорогое IT-решение посмотрите на свой бизнес издалека. Сначала наведите порядок в оргструктуре и бизнес-процессах, и лишь потом автоматизируйте их.

Этап 3. Ребрендинг

После завершения формирования ЦФО стало понятно, что нужен ребрендинг. У каждого направления свои буклеты, визитки, материалы поддержки продаж. И для того, чтобы в глазах клиента комнатные цветы, букеты, декор для дома Toshkent Gullari были разными направлениями работы одного давно знакомого бренда, нужно обновить фирменный стиль.

Новый логотип, по запросу компании, должен был быть легким в печати, отражать культурный код Ташкента и наследовать визуальный язык предыдущего логотипа.

Мы разработали фирменные цвета и отдельные логотипы для суббрендов, чтобы установить и укрепить их узнаваемость. Клиенты, которые уже знакомы с одним суббрендом компании, могут легко узнать другие суббренды, что способствует лояльности и повышает узнаваемость компании в целом.

В ходе работы над проектом возникал идея включить в фирменный стиль традиционные для культурного кода Ташкента орнаменты и паттерны. Это добавило свободы и разнообразия в способы брендирования различных носителей и позволило сохранить преемственность.

Мы прописали краткое руководство по использованию айдентики на различных носителях, включающее правило размещения логотипа, шрифтов и орнаментов.

Завершить все работы по ребрендингу удалось к 50-летию Toshkent Gullari. Торжественный ужин в честь юбилея компании был оформлен уже с учетом нового стиля.

Что будем делать дальше

Итоги первых трех этапов совместной работы мы обсудили с Мухримом в формате интервью. Рекомендуем посмотреть это видео.

Сотрудничество Paper Planes и Toshkent Gullari продолжается. Сейчас мы проводим для коллег обновление операционной системы, выстраиваем отдельный блок по учету финансов и создаем внутреннюю академию. Об итогах этой работы расскажем в медиа Paper Planes.