12/11/2024

Помогли компании Toshkent Gullari перейти на новый этап развития

В этом кейсе о том, как постепенно трансформировать бизнес с опорой на данные и опыт экспертов Paper Planes.

Время чтения: 4 минуты

История Toshkent Gullari началась с небольшого цветочного магазина в центре Ташкента, который в 1973 году открыл Абдулазиз Мухримов. За 50 лет Toshkent Gullari стал символом флористики Узбекистана и брендом, известным за пределами своей страны.

Управление бизнесом сначала перешло в руки сына основателя – Абдуазиза, а несколько лет назад компанию возглавил уже представитель третьего поколения – Мухрим. Именно в период перехода управления от сына основателя к его внуку началась совместная работа Toshkent Gullari и Агентства Paper Planes. Мухрим обратился в наше агентство в 2021 году, чтобы построить маркетинговую стратегию. А после вернулся, чтобы переделать оргструктуру компании и провести ребрендинг.

Все три проекта уже завершены, и мы готовы рассказать, как:

  • анализ транзакционных данных, исследование конкурентов и клиентского опыта позволили создать единую стратегию для развития всех направлений бизнеса;
  • центры финансовой ответственности помогают компании на этапе передачи управления от старшего поколения в руки младшего;
  • комплексная работа с направлениями бизнеса вылилась в ребрендинг.
Команда Toshkent Gullari.

Дано: группа компаний Toshkent Gullari

На момент начала работы с Агентством Paper Planes компания Toshkent Gullari развивала несколько направлений:

  • продажа букетов;
  • комнатные растения;
  • декор для дома и искусственные цветы;
  • школа флористики.

Это позволяло снизить стресс от сезонности бизнеса и стабильно зарабатывать в промежутках между традиционными для флористики пиками спроса. Но каждое из этих направлений необходимо было развивать, а для этого компании не хватало знаний и опыта.

Найти: способ успешно перейти на следующий этап развития бизнеса

Компания находилась на стадии «давай-давай», когда она уже слишком большая и сложная для ручного управления, и пора переходить на профессиональный менеджмент. Для этого необходимо разработать и внедрить комплексную стратегию развития, регламентировать бизнес-процессы.

Решение

Этап 1. Маркетинговая стратегия

Создание маркетинговой стратегии мы традиционно начали с выгрузки всей базы данных компании. В Toshkent Gullari данные дисциплинированно собирали, но не принимали на их основе управленческие решения. Сотрудники не знали, как делать RFM-сегментацию, анализировать факторы выбора с помощью матрицы QFD, искать узкие места в генерации денежного потока с помощью Формулы прибыли.

В ходе работы над маркетинговой стратегией мы:

  • Определили рычаги роста выручки;
  • Построили Customer Journey Map (карту клиентского путешествия) по разным направлениям бизнеса;
  • Обучили сотрудников пользоваться инструментами маркетинга;
  • Разработали новую структуру отдела маркетинга.

Toshkent Gullari работал как с B2C-клиентами, так и B2B-направлениями. При этом часть B2B-клиентов конкурировала с Toshkent Gullari за B2C-аудиторию. Мы порекомендовали компании развивать эко-систему, которая объединит клиентов, партнеров и конкурентов. А для этого внедрить омниканальные продажи и Data Driven Marketing. Посоветовали запустить программу лояльности, чтобы идентифицировать клиентов и доводить их до пятой сделки, после которой у них вырабатывается привычка покупать регулярно. И превратить сайт в полноценный канал совершения сделки.

Матрица RDB.

Руководитель компании изучил сформулированную нами маркетинговую стратегию и понял, что, если он хочет добиться поставленной цели, необходимо менять оргструктуру.

Этап 2. Оргструктура

Главная задача этапа – построить центры финансовой ответственности и обучить сотрудников.

Центры финансовой ответственности – это один из самых оптимальных вариантов оргструктуры для компаний с семейным типом управления, особенно если процесс передачи власти от старшего поколения к младшему в самом разгаре. Ведь подходы основателя компании могут быть не валидными для нового поколения управленцев. ЦФО позволяют одновременно и эффективно передать власть из рук в руки, и существенно повысить степень самостоятельности сотрудников.

Мы выделяем четыре уровня процессной зрелости в компаниях:

Уровень 0 – хаотичные процессы.

Уровень 1 – описанные процессы.

Уровень 2 – исполняемые процессы.

Уровень 3 – измеримые процессы.

Уровень 4 – автоматизируемые процессы.

В Toshkent Gullari бизнес-процессы находились на уровне исполняемых или хаотичных: сотрудники работали по установленным устно правилам и нормам, а не прописанным процессам, зоны ответственности не были распределены.

Чтобы превратить каждое направление Toshkent Gullari в ЦФО, необходимо было вырастить из текущих сотрудников грамотных руководителей. Они хорошо знали работу компании изнутри, осталось только обучить их управлять этой работой на уровне подразделения.

Для этого мы:

  • оценили компетенции сотрудников с помощью Модели дихотомий корпоративной культуры Эдгара Шейна;
  • предложили план обучения, включающий литературу и тематические курсы;
  • прописали FTE (Full Time Equivalent) и определили необходимую штатную численность;
  • сформировали должностные инструкции и модели компетенций;
  • прописали HR-параметры, которые необходимо собирать в IT-стеке;
  • внедрили бизнес-календари, чтобы обеспечить кроссфункциональное взаимодействия подразделений;
  • сформировали HR-политики.

Бизнес-календари обеспечивают кроссфункциональное взаимодействия подразделений.

Сложнее всего было помочь осознать руководителям ЦФО, что они отвечают не только за процессы, но и за финансовые результаты. Здесь решающую роль сыграла включенность руководителя компании: Мухрим обсуждал с сотрудниками, какие решения верны, а какие нет, помог преодолеть страх ошибки.

В результате удалось вырастить лояльных компании руководителей, которые вот уже два года помогают Toshkent Gullari расти.

Следующим шагом стало внедрение финмашины для учета доходов и расходов по каждому ЦФО. Первую попытку автоматизации в Toshkent Gullari предприняли еще в 2015 году. Все эти годы компания искала разные варианты IT-решения, пробовала адаптировать под нужды цветочного бизнеса ресторанную программу r_keeper и даже SAP. После того, как мы описали все бизнес-процессы и оргструктуру, стало понятно, что ни одно из опробованных ранее решений не подходит. Сейчас компания использует OX system – это решение местного производителя.  

– Мы кастомизировали программу под себя и сейчас вместе с вендором предлагаем это решение другим цветочным салонам и нашим B2B-партнёрам, – говорит Мухрим. – Мы полностью довольны выбранным IT-стеком. Я всем советую: прежде, чем внедрять дорогое IT-решение посмотрите на свой бизнес издалека. Сначала наведите порядок в оргструктуре и бизнес-процессах, и лишь потом автоматизируйте их.

Этап 3. Ребрендинг

После завершения формирования ЦФО стало понятно, что нужен ребрендинг. У каждого направления свои буклеты, визитки, материалы поддержки продаж. И для того, чтобы в глазах клиента комнатные цветы, букеты, декор для дома Toshkent Gullari были разными направлениями работы одного давно знакомого бренда, нужно обновить фирменный стиль.

Старый и новый логотип.

Новый логотип, по запросу компании, должен был быть легким в печати, отражать культурный код Ташкента и наследовать визуальный язык предыдущего логотипа.

Логотипы суббрендов.

Мы разработали фирменные цвета и отдельные логотипы для суббрендов, чтобы установить и укрепить их узнаваемость. Клиенты, которые уже знакомы с одним суббрендом компании, могут легко узнать другие суббренды, что способствует лояльности и повышает узнаваемость компании в целом.

Фирменные паттерны и орнаменты.

В ходе работы над проектом возникал идея включить в фирменный стиль традиционные для культурного кода Ташкента орнаменты и паттерны. Это добавило свободы и разнообразия в способы брендирования различных носителей и позволило сохранить преемственность.

Примеры использования айдентики на различных носителях.

Мы прописали краткое руководство по использованию айдентики на различных носителях, включающее правило размещения логотипа, шрифтов и орнаментов.

Часть буклета, созданного к празднованию юбилея компании.

Завершить все работы по ребрендингу удалось к 50-летию Toshkent Gullari. Торжественный ужин в честь юбилея компании был оформлен уже с учетом нового стиля.

Что будем делать дальше

Итоги первых трех этапов совместной работы мы обсудили с Мухримом в формате интервью. Рекомендуем посмотреть это видео.

Сотрудничество Paper Planes и Toshkent Gullari продолжается. Сейчас мы проводим для коллег обновление операционной системы, выстраиваем отдельный блок по учету финансов и создаем внутреннюю академию. Об итогах этой работы расскажем в медиа Paper Planes.

Скачать итоги исследования можно здесь.
Авторы
Илья Балахнин
Основатель и управляющий партнёр Агентства

Похожие
публикации

No items found.
No items found.
No items found.
No items found.
Мы используем файлы куки
Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на их применение.
Понятно