B2B-сектор гидравлического оборудования в последние годы претерпевает значительные изменения. Если раньше клиентам было достаточно надежного поставщика с релевантным ассортиментом и конкурентными ценами, то сейчас запросы изменились. В отрасли мы наблюдаем следующие тренды:

• Рост конкуренции. Крупные китайские производители начали выходить на российский рынок напрямую, что привело к снижению маржинальности у компаний-конкурентов.
• Спрос на комплексные решения. От поставщиков ожидают технического сопровождения, предиктивного обслуживания и экспертной помощи в управлении и эксплуатации. Идёт переход от классических поставок к полноценной сервисной модели.
• Ориентация на скорость и прогнозирование. Количество срочных заказов увеличивается, клиенты требуют точных сроков. Поэтому для поставщиков главным фактором конкурентоспособности и стратегическим приоритетом становится управление запасами.

Дано: дистрибьютор гидравлического оборудования

Наш клиент — дистрибьютор компонентов гидравлического оборудования из Китая. Компания находится на этапе Давай-давай. Еще недавно она стремительно росла за счет выхода на рынок с конкурентоспособными ценами и релевантным ассортиментом. На первых этапах было достаточно просто находить дилеров и развивать дистрибьюцию.

Но сейчас рынок изменился, и компания столкнулась с вызовами: усиление конкуренции, рост ценового давления, изменившиеся потребности клиентов. Дилерская схема больше не работает также эффективно, а дифференциации в индустрии практически нет.

Компания работала по классической для дистрибьюторов модели:

• Закупала оборудование в Китае и продавала его производственным компаниям.
• Фокусировалась на низкой цене, как основном конкурентном преимуществе.
• Имела большой ассортимент, но при этом уровень зрелости аналитики ассортимента был развит недостаточно: данные фиксировались не дисциплинированно, чтобы сделать на их основе хоть какие-то выводы, необходимо было сначала сверить все показатели и только потом переходить к анализу.  

Эта модель работала, но когда рынок начал меняться, стало очевидно, что для того, чтобы перейти на следующий этап жизненного цикла и продолжать расти, компании необходимо адаптироваться к новым требованиям клиентов и выйти из-под ценового давления.

Найти: новый подход к продажам

Ключевые проблемы, которые мы сформулировали на старте проекта:

• Клиентская база не сегментировалась, отсутствовали механизмы аналитики и персонализированного подхода.
• Склада не было, и коллеги не могли решить, открывать его или нет.  
• CRM и система планирования не позволяли предсказывать спрос, что вело к потерям продаж из-за отсутствия нужных SKU.
• Бренд воспринимался как «очередной» поставщик запчастей, требовалась трансформация позиционирования и разработка ключевой идеи.

При этом компания обладала высокой экспертизой по подбору запчастей-аналогов. Поэтому в условиях наступающего кризиса это преимущество легло в основу трансформации подхода работы с клиентами.

Цель проекта: вывести компанию на новый уровень. Перестроить отделы маркетинга и продаж, внедрить управление клиентской базой на основе данных и создать прогнозируемую систему управления складом.

Решение проблемы

Мы начали с аналитического этапа, во время которого сформировали новый CJM, ассортиментную матрицу, позиционирование, маркетинговую и контент-стратегии, систему обучения для сотрудников, модель закупа и тз на комплексную CRM-автоматизацию.

В процессе работы над проектом мы разработали ряд принципиально новых подходов в сегментации клиентской базы и моделям выравнивания процессов закупки и продаж. Далее представлен подробный перечень работ Агентства Paper Planes. Ниже мы подробнее остановимся на ключевых инициативах и результатах работы.

Во время аналитического этапа мы предложили 5 стратегических инициатив, которые помогли компании создать управляемую модель роста.

1.Новое позиционирование: переход к интегратору решений

Ранее компания существовала в логике транзакционных продаж: после реализации товара отдел продаж не проводил с клиентом дополнительных итераций, направленных на создание повторных сделок.

Мы выделяем четыре типа продавцов на рынке B2B:

Для более подробного изучения темы, вы можете прочитать статью про экспертные продажи, в которой мы разбираем каждый тип.

Наш клиент шел по пути поставщика компонентов. Но транзакционная модель продаж начала терять актуальность из-за внешних изменений. Следующий логичный шаг для того, чтобы сохранить конкурентоспособность — это переход к модели продавца готовых решений с элементами интегратора, где компания не просто продает оборудование, а помогает клиентам повышать эффективность их бизнеса за счет оптимального подбора, логистики и сервисного сопровождения.

Что мы изменили:

• Компания переходит к модели интегратора решений, где продает не просто оборудование, а его эффективность.
• В основе позиционирования – концепция OEE (overall equipment efficiency – общая эффективность оборудования), основанная на следующих принципах:
  
  • Доступность — снижение простоев за счет надежных поставок.
  • Производительность — поддержка работы оборудования через аналитику и оптимизацию.
  • Качество — минимизация брака, технический контроль и гарантийное обслуживание.

Любой продукт проходит несколько этапов: выведение на рынок, рост, зрелость и спад. Анализ показал, что продукты компании в основном находятся на позднем этапе зрелости:

• Продажи стабильны, но рост уже незначителен.
• Конкуренция высокая, маржинальность снижается.
• Процесс покупки стандартизирован — клиенты ожидают быстрых поставок, минимальных цен, а не индивидуального подхода.

Некоторые категории товаров уже на спаде — они теряют актуальность, а их поддержка требует дополнительных затрат. Обилие SCU на этапе Мэйн-стрит свидетельствует о риске коммодитизации. В B2B-коммерции это особенно опасно, потому что:

• Снижается маржинальность.
• Ценовая конкуренция становится главным фактором.
• Бренд теряет ценность, лояльность падает.

Чтобы избежать перечисленных выше проблем, мы начали с проработки базовых этапов:

1. Переход от продажи товаров к продаже решений
   
   • Вместо отдельных продуктов предлагать комплексные решения, адаптированные под задачи клиентов.
   • Включать дополнительные сервисы: диагностику, техническую поддержку, обучение персонала.
2. Ставка на «Близость к клиенту»
   
   • Адаптация продукции под специфику заказчиков (индивидуальные модификации, доработки).
   • Персонализированные предложения на основе анализа потребностей клиента.
3. Добавление интеллектуальной составляющей
   
   • Внедрение прогнозной аналитики, которая помогает клиентам планировать закупки и снижать простои.
   • Использование данных для рекомендаций по эксплуатации и повышению эффективности работы оборудования.
4. Развитие сервисной модели
   
   • Введение сервисных контрактов, гарантийного обслуживания и постпродажной поддержки, что увеличивает LTV клиентов.

Компания уходит от ценовой конкуренции и становится экспертным партнером для клиентов, а не просто поставщиком.

Позиционирование бренда мы выстроили с опорой на модель RDB (Resonance, Differentiation, Belief).

2. Внедрение экспертных продаж

Чтобы соотнести обновленное позиционирование с моделью продаж, мы помогли коллегам внедрить процесс Account-Based Marketing (ABM):

• Отобрали целевые компании для ABM.
• Разработали воронки ABM-маркетинга.
• Помогли сотрудникам освоить модель скоринга по BANT
• Запустили тестовые триггерные рассылки.

Теперь сотрудники компании знают, как отбирать ключевых клиентов и готовить для них персональные предложения.

Для стандартизации работы с клиентами и автоматизации продаж была разработана «Книга маркетинга». Этот документ содержит:

• Четкую систему скриптов и сценариев переговоров.
• Материалы по презентации продуктов, кейсы и расчеты экономической эффективности.
• Чек-листы для менеджеров по продажам и маркетингу.
• Инструкции по работе с CRM, включая триггерные точки взаимодействия с клиентами.

CRM и воронка продаж были полностью перестроены.

• Убрали «висящие» сделки — теперь каждая заявка имеет четкий этап и дедлайн.
• Добавили автоматические триггеры. Система сама напоминает клиенту о повторных закупках.
• Включили методику SPIN. Теперь менеджеры продают не товар, а выгоду от его использования.
• Запустили сквозные email-кампании — цепочки писем, которые прогревают клиентов перед продажей.

В результате компания получила контроль над воронкой, теперь это полностью управляемый процесс.

3. Внедрение DSL-сегментации и персонализированных продаж

В современной практике маркетинга классическим методом сегментации клиентской базы является RFM-сегментация. Однако любой, кто пытался применять RFM-сегментацию в B2B, неизменно сталкивался с некоторым количеством проблем. К таковым можно отнести, например, дробление одной поставки на несколько машин или отгрузок (исходя из структуры клиентского запроса или цикла сделок, или способности компании логистически исполнять отгрузку за один прием).

Если в случае с B2C можно совершенствовать клиентское поведение через управление сегментами RFM, трансформировать частотность, регулярность и интервальность, то в случае с B2B это оказывается либо очень сложно, либо на некоторых рынках вовсе невозможно. Существует планирование закупа, циклы закупа и их изменение, производственная мощность клиента и изменение этих параметров требует слишком кардинального переосмысления процессов, которое может оказаться столь дорогостоящим, что никакое внедрение RFM к реальному экономическому эффекту не приведет.

Во время реализации проекта для этой компании мы разработали и внедрили новую модель сегментации: DSL.

DSL (Diversity, Spreading, LTV) — это аналитическая модель сегментации клиентской базы, которая определяет по транзакционным данным, какие клиенты приносят максимальную ценность и как их мотивировать на новые закупки.

Три параметра DSL:

• D (Diversity) — насколько разнообразные категории товаров покупает клиент. Чем выше показатель, тем больше его потребности и тем выше шанс расширения корзины.
• S (Spreading) — распределение покупок внутри категорий. Если клиент закупает равномерно, он более стабилен.
• L (LTV) — общая сумма, которую клиент принес за весь период работы.

‍

Подробнее про DSL сегментацию рассказали в статье об анализе клиентской базы.

Таким образом: клиенты с высоким L и низкими D и S — целевая группа для допродаж.

Для каждого уровня DSL созданы маркетинговые механики: прогревающие касания, скидки на расширение ассортимента, персонализированные рекомендации.

Автоматизированы триггерные предложения в CRM: если клиент покупает насосы, ему автоматически предлагаются шланги, фильтры и сервисное обслуживание.

CRM теперь сама предлагает менеджерам, какие товары допродавать.

4. Оптимизация склада и внедрение RACS-L модели

До начала работы с Агентством Paper Planes у компании не было своего склада, и коллеги никак не могли принять решение, необходим он им или нет, окупятся затраты на открытие склада или это пустая трата денег. Мы предложили коллегам открыть склад, но опираться при этом на точную аналитику, чтобы найти оптимальное соотношение товаров, которые нужно покупать под хранение, и увеличить текущую конверсию и среднюю стоимость.

Чаще всего для анализа эффективности ассортимента компании используют ABC/XYZ-анализ. Но на B2B-рынках, эта модель бывает не эффективна, потому что не учитывает неравномерный цикл сделки.

Чтобы решить эту проблему, мы разработали собственную модель анализа эффективности ассортиментной матрицы. RACS-L модель помогает эффективно управлять ассортиментом на B2B-рынках и понять, какой товар нужно держать на складе, а какой закупать под конкретный запрос.

Модель делит товары на группы по пяти ключевым параметрам:

• Revenue  – выручка, сумма оплаченного товара.
• Amount – количество запрошенного товара.
• Conversion – конверсия из запрошенных товаров в оплаченные.
• Spreading – распределенность покупок товара по году с учетом клиентов.
• Lost due to lack of goods – количество отказов от сделки по причине out of stock).

Подготовили для вас подробный гайд по анализу эффективности ассортимента в B2B c помощью RACS-L модели. Его можно скачать здесь.

Смотрите также:

5. Разработка Rolling-forecast и системы прогнозирования

Компании была нужна гибкая и при этом точная система долгосрочного планирования. Поэтому мы внедрили Rolling-forecast, что дало возможность обновлять план ежемесячно на основе фактических данных. Вместе с результатами сегментации клиентской базы по модели DSL это позволяет компании точнее прогнозировать выручку, ведь можно с высокой долей точности предсказывать, какие именно клиенты имеют потенциал LTV. Были установлены KPI по клиентопотоку, среднему чеку и повторным закупкам.

В итоге компания перестала жить «от месяца к месяцу» и получила четкую систему, позволяющую планировать спрос и выручку на год вперед. Снизилась зависимость от сезонности, и бизнес стал устойчиво прогнозируемым.

Результат

Наша совместная работа помогла компании совершить масштабную трансформацию и найти новые рычаги роста, перестроив ключевые бизнес-процессы, внедрив новые подходы к продажам и аналитике. Теперь компания работает по модели интегратора-поставщика готовых решений, а не просто дистрибьютора запчастей. Вместо ценовой конкуренции компания делает ставку на экспертизу, прогнозирование и персонализированный подход к клиентам.

В рамках проекта были обновлены маркетинговые стратегии, разработаны ABM-воронки, сегментация DSL, инструменты аналитики и создана автоматизированная система работы с клиентами в Bitrix24. Весь процесс продаж теперь ориентирован не на разовые сделки, а на долгосрочные партнерские отношения, что позволяет повысить средний чек и сократить потери лидов.

Наш клиент также внедрил новые стандарты операционного управления, связав процессы продаж, маркетинга, снабжения и складской логистики в единую систему.

KPI сотрудников были пересмотрены, а система планирования теперь ориентируется на точные прогнозы спроса. Это не только повысило управляемость бизнесом, но и снизило кассовые разрывы, обеспечив предсказуемость финансовых потоков.

Главный итог трансформации — компания перестала быть просто поставщиком и стала партнером для своих клиентов. Вместо продаж отдельных товаров компания теперь предлагает комплексные решения, повышающие эффективность бизнеса заказчиков. Наш клиент теперь растет не за счет демпинга, а за счет того, что сделал экспертизу своим конкурентным преимуществом.