Часто на выступлениях, когда речь заходит о внедрении CRM, я повторяю одну и ту же шутку: «Автоматизировать незрелый процесс, это все равно что автоматизировать свинью – визгу много, проку мало». Но на самом деле вопрос серьезный. В последние годы мы с коллегами часто наблюдаем, как компании, внедряющие CRM-систему без методологического основания, получают нечто, не учитывающее их отраслевую специфику и не способное решать реальные задачи.

В это статье расскажу, как избежать самых распространенных ошибок при внедрении CRM.

Ошибка 1. Неверная модель данных

Хорошая CRM не только воспроизводит процесс продаж, но и помогает принимать правильные управленческие решения на основе анализа. Поэтому крайне важно, чтобы все данные, которые нужны для анализа, в CRM собирались.

Формула прибыли агентства Paper Planes — это не только способ декомпозиции показателей, но и целевая модель данных. Компания, которая способна собрать внутри CRM все 23 параметра Формулы прибыли, сможет проводить подавляющее большинство видов анализа, необходимых для оптимизации коммерческой деятельности.

Формула прибыли помогает найти бутылочные горлышки и ответить на вопрос: куда нам в первую очередь стоит приложить усилия. Кроме этого вопроса ваша CRM должна отвечать еще на три.

Как выстроить с конкретным клиентом модель экспертных продаж?

В экспертных продажах цена уходит на второй план, потому что клиент покупает решение своей задачи. Сердцевина процесса экспертных продаж – это определение полной стоимости владения – Total Cost of Ownership (TCO). TCO – сумма всех затрат, которые несет покупатель, приобретая и вводя в эксплуатацию тот или иной продукт. Чаще всего TCO выше стоимости самого продукта.

Компоненты TCO нужно отразить в CRM. Любой менеджер должен выявить компоненты TCO, которые важны для клиента, то, за что он готов платить больше: поддержку, сервис, гарантии, гибкость, скорость и другие аспекты.

Для наших клиентов мы интегрируем эти поля и параметры в CRM, чтобы менеджеры могли сразу фиксировать ключевые моменты и планировать дальнейшие действия на их основе. Это позволяет выстраивать персонализированный подход к каждому клиенту.

Как выстроить правильные отношения с действующими клиентами?

Для этого полезно внедрить параметризованный скоринг по двум критериям: отношения с клиентом (наша доля в кошельке клиента, его ориентация на цену, зависимость от нас, лояльность, наличие контактов с ЛПР) и его коммерческая привлекательность (оборот компании, LTV, маржинальность, частота покупок, ассортимент).

Как правильно приоритизировать клиентов?

Когда количество сотрудников отдела продаж не безгранично, важно понять, каким клиентам уделять больше внимания, а каким — меньше. «Серебряной пули» в бизнесе не существует, но зато есть универсальный ответ на вопрос «как начать продавать больше»: нужно больше времени уделять тем, кто купит, и меньше — тем, кто не купит. Это может звучать как нечто очевидное, но на самом деле это не так. Иначе нам не пришлось бы так много времени на проектах уделять обучению приоритизации клиентов. Обычно мы рекомендуем делать это в два этапа: проводить стартовые встречи с помощью модели приоритизации MEDDPICC, а потом пропускать клиента через первичный скоринг по модели BANT.

Ошибка 2. Неверная логика воронок

Некоторые компании пытаются смоделировать весь клиентский путь в рамках одной воронки в CRM. В результате получается нечто, чем довольно сложно управлять, потому что там перемешаны разные типы клиентов, продуктов, отгрузок и так далее.

На самом деле, нужно стремиться не уместить весь путь клиента в одну воронку, а наоборот – сделать как можно больше воронок, чтобы как можно более точно передать все классы и типы процессов.

Самым распространенным видом структурирования воронок, хоть и не единственно верным, является модель 4R: Reach, React, Refresh, Reengage. Начните с этого, а потом двигайтесь в сторону улучшения.

REACH – воронка лидов. Цель этой воронки – сбор и квалификация входящих запросов от потенциальных клиентов. Этот процесс начинается с получения первичного контакта и завершается решением о назначении встречи или переводе лида на следующие этапы. Воронка REACH нацелена на первоначальное вовлечение и скоринг потенциальных клиентов для определения их перспективности.

REACT – воронка продаж. Охватывает все процессы взаимодействия с потенциальными клиентами, начиная с формирования коммерческого предложения и заканчивая заключением сделки. Этот процесс ориентирован на превращение квалифицированных лидов в активных клиентов.

REENGAGE – воронка КАМ (Key Account Manager). Сосредоточена на удержании и укреплении отношений с существующими клиентами, обеспечении их удовлетворенности и увеличении лояльности.

REFRESH. Этапы воронки REFRESH направлены на анализ эффективности завершённых проектов, а также на внесение обновлений и улучшений в процессы для повышения качества услуг и удовлетворенности клиентов.

Ошибка 3. Неверная логика этапов

Помимо неверной логики самих воронок, частой ошибкой является неверная логика этапов внутри этих воронок. По сути, моделирование воронок – это настройка этапов (столбцов канбана) и настройка событий, происходящих внутри этих этапов. Например, на второй день после попадания клиента в этап «КП подготовлено» должно произойти событие «Отправить дополнительные материалы».

Структура этапов и настройка событий внутри этих этапов зависят от четырёх составляющих.

1. CJM в B2B

В B2B модель CJM состоит из четырёх этапов: определение проблемы, обзор решений, формирование требований, выбор поставщика. Если хотите изучить вопрос подробнее, то рекомендую книгу «Найден более быстрый маршрут». Главное, что важно понять сейчас: логика последовательности этих этапов должна быть соблюдена.

Дополнительно в вашей CRM может появиться специфический этап, связанный с тендером или подготовкой тендерного задания. Это актуально для отраслей, в которых требуется включение продукции в проектную документацию. Например, чтобы игроки рынка HVAC могли продать свою продукцию для объекта, проектировщик должен заложить её в проект.

2. Модель продаж

Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:

1. Продавец компонентов.

2. Собиратель комплектов.

3. Интегратор.

4. Продавец готовых решений.

Важно отметить, что в разный момент времени и с разными клиентами одна и та же компания может использовать каждую из этих четырех тактик. Если вы используете в работе модель продавца готовых решений, то у вас одна логика процесса, а если модель собирателя комплектов, то логика совершенно иная. И эту логику необходимо инкрустировать в CRM. Подробнее про четыре модели продаж в B2B рассказал в этом видео.

3. Нюансы конкретного рынка и модели принятия решений на нем

Под моделью принятия решений понимается количество участников со стороны клиента, которые вовлечены в переговоры, и их роли. Здесь учитывается, какие значимые компоненты полной стоимости владения важны для клиента, насколько он разбирается в нашем продукте, и был ли у него предыдущий опыт взаимодействия с такими продуктами или услугами. Также нужно учитывать маркетинговые активности, которые мы предпринимаем. Например, если у нас есть ивенты, в CRM следует предусмотреть события, связанные с приглашением людей на ивенты и учётом их посещаемости.

4. Интересы аналитиков, которые будут использовать данные CRM для выдачи рекомендаций по улучшению процессов

Когда мы проектируем воронки в CRM, мы должны не просто вульгарно воспроизвести процесс, а подумать, как мы потом будем анализировать эффективность этого процесса. Для этого иногда нужно добавить дополнительные этапы, события или промежуточные чек-листы. Это позволит лучше структурировать воронку, отличать успешных клиентов от менее успешных. И видеть разницу между сделками, в которых вы одержали победу, и сделками, которые вы проиграли. Здесь рекомендую опираться на знакомую вам Формулу прибыли.

Ошибка 4. Неверная структура полей сделки

Вопрос полей в карточке сделки, контрагента и так далее напрямую связан с целевой моделью данных. Если мы правильно спроектировали те классы управленческих решений, которые хотели бы принимать, то большая часть полей у нас, скорее всего, окажется структурирована верно.

Но есть один нюанс. Дело в том, что аналитика, с точки зрения продаж, может быть развернута на трех уровнях:

1. На уровне всей воронки.
2. На уровне отдельно взятого процесса, допустим, REACT или REENGAGE.
3. На уровне логики взаимодействия с каждым конкретным контрагентом.

Если контрагент крупный или с огромным потенциалом расширения LTV, то мы, вероятнее всего, хотели бы глубоко и взвешенно проанализировать, а что мы можем с этим конкретным клиентом сделать, чтобы продать больше. И чтобы провести такой анализ, критически важно структурировать поля должным образом.

Один наш клиент, крупная компания, производящая оконную фурнитуру, заполняет по каждому клиенту в CRM 108 полей. И, соответственно, сотрудники этой компании способны ответить на массу вопросов о каждом контрагенте: какие есть конкуренты, какова доля этих конкурентов, что они конкретно отгружают и так далее.

На этом этапе возникает вопрос, а откуда такие данные брать?

Что-то можно найти в открытых источниках, что-то в результате конкурентной разведки или покупок книг продаж, что-то только если у вас развита политика прогрессов и есть практика развития зрелых отношений с контрагентами. Главное, чтобы данные из разных источников суммировались в нужных полях CRM-системы. Тогда они станут фундаментом для зрелой аналитики.

Ошибка 5. Неверная интеграция IT-стека

Наверное, любой предприниматель, руководитель отдела продаж или директор по маркетингу мечтает, чтобы CRM была универсальным комбайном, центром управления коммерческой деятельностью, который бы позволял делать с клиентами практически все.

Надо отметить, что существуют зрелые enterprise решения, по типу HubSpot's CRM, которые в теории позволяют нам аккумулировать лиды, выстраивать ABM, запускать email-рассылки и управлять мессенджерами. Но большая часть таких систем адаптирована под иностранные рынки, а найти достойные аналоги по широте функционала в России практически невозможно. С точки зрения охватности и многосоставности даже самые развитые российские решения проигрывают крупным западным аналогам.

Как следствие, любая CRM нуждается в своего рода доработке. Где-то эта доработка осуществляется за счет внутренних автоматизаций, за счет редакторов бизнес-процессов, за счет всевозможных дополнительных присадок или за счет широкого пула решений, которые, как в Битрикс24, написаны сторонними разработчиками и подгружены в маркетплейсы приложений.

Где-то такого рода доработка происходит за счет интеграции через API-ключ или через промежуточные шины данных. И здесь, разумеется, огромную роль начинает играть правильный выбор IT-стека, который должен окружать CRM систему.

CRM система должна рассматриваться как своего рода центральная нервная система всего организма, а IT-обвес как тело и органы, которые получают от нервной системы определенные сигналы, в зависимости от сигналов совершают какие-то классы действий, собирают реакции клиентов на эти действия, и, что немаловажно, возвращают результаты этих действий в CRM-систему.

Потому что в конечном счете CRM-система должна стать единственным источником истины во всем логе взаимодействий с клиентами. Вне зависимости от того, через какой канал и по какому поводу это взаимодействие происходило.

Ошибка 6. Не обогащенные должным образом данные внутри CRM

Все обогащения, которые можно провести с данными в CRM, делятся на два типа: данные, которые мы получаем из коммуникации с клиентами, и данные, которые мы получаем из других классов процессов.

1. Данные, которые мы получаем из коммуникации с клиентами.

Представим компанию, которая освоила методологию экспертных продаж. И вот менеджер ведет переговоры с клиентом и даже получает при этом данные, необходимые для дальнейшего скоринга или установления параметров полной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership). Возможно, этот менеджер достаточно дисциплинирован, чтобы вести протокол разговора и регистрировать какие-то артефакты взаимодействия с клиентами в цифровом виде внутри CRM. Но, к сожалению, это превращает CRM не в источник принятия решений, а в записную книжку на стероидах.

На практике, любое взаимодействие с клиентом, любой набор данных, который мы получили, должен быть дополнительно обработан, разнесен по полям карточек сделки, клиента и так далее и превращен в значение этих самых полей. Компании, в которых на уровне протокола менеджеры данные фиксируют, но не обрабатывают их, существенно замедляют свою дальнейшую работу с клиентом, в частности, и CRM-системой вообще.

2. Данные, которые мы получаем из других классов процессов

Чтобы качественно анализировать коммерческую деятельность, полезно интегрировать между собой как минимум четыре вида данных: транзакционные, клиентские, операционные и employee-данные.

Некоторые из этих типов данных заведомо находятся за пределами CRM.

Пример 1. Компания, которая что-то покупает и перепродает. Если она использует правильные модели скоринга, например, скоринг по Шиффману, то может точнее предсказать вероятность сделки и спрогнозировать, какой объем товара необходимо закупить. Но данные по закупкам находятся в какой-нибудь другой системе, допустим, в ERP. Как следствие, возникают угрозы для сквозного S&OP процесса (Sales & Operations Planning — планирование продаж и операций). Закупки и продажи существуют отдельно друг от друга, в лучшем случае координируются на специально собранных для этого совещаниях. Как следствие у компании то недостаток, то избыток товара.

Пример 2. Профессиональная сервисная фирма, которая оказывает какие-то сложные услуги. И при этом данные у нее в CRM не интегрируются с ресурсным планированием. Как следствие, компания может ошибаться в ценообразовании при сделке. Например, компании надо больше проектов, чтобы лучше загрузить сотрудников, но цены она ставит слишком высокие и продает меньше. Или, наоборот, демпингует в попытке набрать больше проектов, хотя люди и так перегружены.

Интеграция ТХ-данных и оценки персонала позволяет строить корпоративные программы обучения на основе данных. Потому что для создания эффективной программы обучения надо хорошо знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Крайне важно развивать у них именно те навыки, которые необходимы для вашей модели продаж. Тогда эффект от обучения будет очевиден.

Кейс

Как интеграция ТХ-данных и данных оценки персонала помогла компании-дистрибьютору создать эффективную программу обучения

В отделе продаж компании, обратившейся к нам, работает 50 менеджеров, сгруппированных по разным направлениям. Мы оценили компетенции каждого менеджера, опираясь на результаты нашего тестирования и обратную связь от руководителей. Оценку компетенций сопоставили с финансовыми показателями сотрудников. И получили группу графиков. Вот часть из них.

‍

Этот график показывает общую среднюю оценку менеджеров по 10 ключевым компетенциям и стандартное отклонение от этой оценки. Чем правее точка, тем выше средняя оценка этой компетенции в компании, а чем выше точка, тем больше амплитуда средней оценки этой компетенции у разных менеджеров. В этом случае мы видим, что, с точки зрения корпоративного обучения, в первую очередь необходимо развивать и выравнивать у команды умение выявлять потребности клиентов, участвовать в совещаниях, сдавать отчетность и анализировать эффективность. Потому что именно в этих компетенциях средняя оценка колеблется сильнее всего.

Оценку компетенций мы можем посмотреть по каждому менеджеру отдельно, чтобы сформировать для них индивидуальную программу обучения. И сверить с его финансовыми показателями.

А если отфильтровать данные по двум ключевым для key account manager компетенциям – развитие отношений с клиентами и умение выявлять ЛПР – то в правом нижнем углу графика мы увидим потенциальных кандидатов на позицию KAM.

Что смог сделать наш клиент с помощью интеграции ТХ-данных и оценки персонала в дашборды:

1. Перераспределить менеджеров по клиентским сегментам, сопоставив их компетенции с особенностями каждой группы клиентов. Например, есть сегмент клиентов, у которых много кресел в клинике, но при этом покупают они мало. То есть группа с большим потенциалом допродаж. Важно, чтобы с этим сегментом работали менеджеры, которые хорошо умеют развивать отношения с клиентом.
2. Составить общий план обучения и индивидуальные планы развития для персонала.
3. Выделить из всего отдела продаж сотрудников, у которых больше всего шансов стать успешными key account manager.

Проект завершился запуском комплексной программы обучения, включающей как корпоративные тренинги по ключевым компетенциям, так и индивидуальные планы развития, нацеленные на повышение эффективности каждого менеджера в своей роли.

Ошибка 7. Не решается проблема поиска бутылочных горлышек

CRM-система – это бесценный источник данных для оптимизации нашей работы и поиска бутылочных горлышек. То есть тех этапов в процессе, где замедляется работа всей системы.

Но большинство РОПов, коммерческих директоров и маркетологов ведут себя в отношении данных как дракон Смауг из повести Толкиена: лежат на груде золота и ничего не могут с ней сделать.

Задача любой организации – еще на этапе формирования стратегии определить ключевые виды и способы анализа данных, заранее определить периодичность этого анализа, согласовать единую учетную политику, то есть договориться, что конкретно мы будем считать, как считать и как какой показатель называть.

Последнее тоже немаловажно. Я думаю, вы часто бывали на таких совещаниях, когда маркетинг и продажи вроде бы говорят про одно и то же, но никак не могут сойтись во мнении о значении какого-то даже очень вульгарного показателя. Например, лидов. Потому что маркетинг считает лидами одно, продажи считают лидами что-то другое. Отсутствие единого тезауруса, единого понятийного аппарата и методологий расчета создает массу проблем.

Поэтому, если хотите, чтобы ваша CRM правильно работала, пропишите и закрепите политику проведения анализа и следите за ее реализацией.

Что важно запомнить

1. Создайте целевую модель данных. Определите ключевые метрики, используйте для этого такие инструменты, как Формула прибыли, модели скоринга и TCO. Это позволит заранее установить, какие данные собирать и как они будут влиять на стратегические показатели компании.  

2. Смоделируйте воронки. Разделите воронки опираясь, например, на модель 4R (Reach, React, Reengage, Refresh), чтобы учесть разные этапы взаимодействия с клиентами. Это поможет лучше контролировать процессов продаж и прогнозировать результат.  

3. Смоделируйте этапы внутри воронок. Постройте последовательность этапов, основываясь на Customer Journey Map (CJM), скоринге по Шиффману и действующей у вас модели продаж.

4. Пропишите необходимые поля для карточек сделки и контрагента. Определите, какие данные необходимо фиксировать на каждом этапе, и установите источники этих данных.

5. Настройте интеграцию с IT-стеком. Разработайте схему взаимодействия CRM с другими системами. Это обеспечит сквозную аналитику.  

6. Следите за гигиеной ведения CRM. Регулярно проверяйте корректность заполнения полей, обновляйте данные и обучайте сотрудников принципам работы с системой. Это поможет избежать ошибок и сохранить актуальность данных.  

7. Используйте данные из CRM для поиска бутылочных горлышек. Анализируйте данные, собранные в CRM, чтобы находить узкие места в процессах, улучшать клиентский путь и повышать эффективность работы отдела продаж.