Компания «АйЭсТи» занимается консалтингом и проводит аудит в сфере информационной безопасности, а также проектирует, внедряет и сопровождает масштабируемые системы защиты информации для бизнеса. Головной офис находится в Самаре, но команда реализует проекты по всей стране. «АйЭсТи» – один из ключевых партнеров Positive Technologies, UserGate, «ИнфоТеКС».

Дано: компания «АйЭсТи»

Долгие годы основной акцент компания «АйЭсТи» делала на продаже чужих решений. При этом уровень экспертизы сотрудников позволял реализовывать полноценные проекты по внедрению и технической поддержке. «АйЭсТи» даже проводила обучение информационной безопасности, и студенты вполне успешно конвертировались в клиентов. Но все эти действия происходили хаотично и не складывались в сбалансированную модель продаж.

Продажи на крупные чеки осуществляли не сотрудники коммерческого блока, а только партнеры. Они находили клиентов через личные контакты, проводили встречи и работали над глубиной чека. Основная база клиентов формировалась за счет государственного сектора. Но в определенный момент партнеры поняли, что этот рынок практически исчерпан: большинство возможных клиентов уже воспользовались их услугами. Рост замедлился.

Найти: наиболее эффективный способ наладить продажи в B2B

По модели Адизеса компания находилась на стадии «Юность». Одна из главных опасностей этого этапа – вовремя не заметить необходимости что-то менять в своей работе и в модели продаж. Хотя госсектор приносил «АйЭсТи» большие деньги, его потенциал был практически исчерпан. К тому же компания продавала не свой продукт, а чужой, что создавало дополнительный риск. Разработчики могли начать внедрять свои решения самостоятельно. Бездействие в этой ситуации неминуемо вело бы к преждевременному старению компании и утрате конкурентных преимуществ.

У компании был большой потенциал по увеличению выручки. Но не было понимания, каким путем они могут достичь этой цели быстрее всего. Коллеги осознавали, что необходимо выходить на B2B-рынок. А для реализации этого плана нужен полноценный отдел маркетинга. Именно с таким запросом они и обратились к нам.

Решение проблемы

Мы разделили работу на три этапа:

1. Анализ текущей ситуации и проведение стратегических сессий, в том числе совместной сессии с ключевым партнером — компанией Positive Technologies.
2. Разработка маркетинговой стратегии.
3. Внедрение обновленных инструментов и обучение сотрудников компании.

Анализ текущей ситуации: внедрить подход к управлению в логике ПСФ

На этапе аналитики стало понятно, что для успешной реализации проекта нам необходимо донести до клиента ключевую мысль: логика управления компанией должна быть выстроена с учетом специфики профессиональных сервисных фирм.

Профессиональная сервисная фирма (ПСФ) — это организация, предоставляющая услуги, основанные на глубокой экспертизе своих сотрудников. Например, консалтинговые, юридические компании, рекламные и маркетинговые агентства. В отличие от компаний, продающих товары, ПСФ продают рабочее время своих специалистов, выраженное в часах или днях. Знания, опыт и квалификация команды — это основной актив таких компаний.

Компания «АйЭсТи» никогда не считала себя профессиональной сервисной фирмой. Это характерно для многих IT-компаний.

Мы сформулировали для коллег три ключевых признака, которые доказывают, что их компания является ПСФ:

1. Их ключевой ресурс — это время и квалификация сотрудников.
2. У них в компании действует партнерская модель управления и продаж. Именно партнеры отвечают за стратегическое развитие компании, а также построение и поддержание отношений с клиентами.
3. Уникальность компании обеспечивает не продукт, который она продает, а уровень экспертности, способность реализовывать проекты быстрее, качественнее и результативнее.

В связи с этим компании необходимо было изменить подход к управлению. В частности, рассчитывать прибыль по специализированной версии уравнения Дюпона для ПСФ. Подробнее об этом рассказываем в видео.

Примечательно, что до сотрудничества с нами компания уже использовала это уравнение, но в его стандартной интерпретации, которая не подходит для ПСФ. Поэтому они не учитывали понятие «рычага».

Рычаг в уравнении Дюпона для ПСФ — это показатель, отражающий соотношение между количеством партнеров и младшего персонала (ассистентов, консультантов, аналитиков) в компании. Он помогает оценивать эффективность распределения ресурсов и структуру компании.

В ПСФ основную ценность создают партнеры, но они не могут выполнять все задачи самостоятельно. Младшие сотрудники помогают с выполнением рутинных и аналитических задач, позволяя партнерам фокусироваться на привлечении клиентов, разработке стратегий и продаже решений.

Высокий рычаг (больше младших сотрудников на одного партнера) позволяет компании сохранять маржу, не увеличивая стоимости услуг для клиента.

Смена вектора в управлении «АйЭсТи» в сторону специфики ПСФ способна решить и кадровую проблему компании. На рынке труда в Самаре «АйЭсТи» имела репутацию компании, в которой можно получить ценный для карьеры опыт. Многие сотрудники приходили в компанию еще студентами, росли профессионально, но потом делали выбор в пользу других работодателей.

Мы предложили «АйЭсТи» пересмотреть подход к HR и развивать сотрудников до уровня партнеров. Это позволило бы удерживать ключевые кадры и вовлекать их в развитие компании, например, через предоставление долей или расширение их ответственности за регионы. И подобные кейсы уже были в истории компании, однако носили случайный характер.

У многих ПСФ (в том числе у Paper Planes) реализована партнерская модель управления, когда ключевые сотрудники становятся совладельцами компании. Это мотивирует партнеров развивать бизнес и удерживать клиентов.

Коллеги согласились с нашими аргументами и внедрили в компании новую модель управления в логике ПСФ.

Маркетинговая стратегия: выйти на B2B-рынок

На момент начала работы у клиента практически отсутствовали маркетинговые инструменты — был только один маркетолог и отдел продаж.

Разработку маркетинговой стратегии мы начали с поиска рычагов, за счет которых компания смогла бы быстрее достигнуть целевых показателей по выручке. Мы посчитали, что для роста выручки на 33% нам необходимо расти на 9,9% в рычагах: Сls (количество клиентов), P (средний чек), Q (количество заказов на клиента). И предложили конкретные инициативы, которые позволят этого достигнуть.

Чтобы привлечь больше клиентов, компания должна выходить на новые рынки и регионы, а также развивать маркетинговые инструменты, соответствующие уровню зрелости рынка. Мы проанализировали объемы рынка и предложили, опираясь на эти данные, фокусные отрасли и регионы для развития.

Для выхода на B2B-рынок необходимо внедрить 3 вида маркетинга по уровню зрелости клиента и продукта:

1. Account Based Marketing, ABM – для экономических покупателей.
2. Inbound Marketing – для технических покупателей.
3. Outbound Marketing – для конечных эксплуатантов.

Чтобы нарастить средний чек и при этом адвокатировать цену, мы рекомендовали коллегам внедрить механики экспертных продаж. На момент начала работы «АйЭсТи» по большей части вели переговоры с техническими покупателями. Для эффективного взаимодействия с экономическими покупателями было необходимо скорректировать набор инструментов в рамках Traffic Map, а также переработать структуру контентных материалов. Например, сформировать коммерческое предложение на основе выявленных во время интервью с клиентами компонентов полной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO).

Кроме того, необходимо пересмотреть методику переговоров – внедрить метод SPIN-продаж, использовать в скриптах клиентские JTBD, ключевые факторы выбора и ценности по пирамиде Bain.

Чтобы увеличить количество повторных продаж, «АйЭсТи» в первую очередь необходимо развивать зрелость клиента. Сотрудники компании уже проводили скоринг текущих клиентов по уровню зрелости у них информационной безопасности, но при этом никак не работали над развитием этой зрелости.

Мы предложили следующую механику развития зрелости:

1. Проводим скоринг текущих клиентов по зрелости.
2. Предоставляем образовательные материалы.
3. Проводим вводные курсы ИБ для сотрудников.
4. Создаем новые продукты для управления функцией ИБ.
5. Анализируем текущую ИБ после внедрения.
6. Приглашаем на мероприятия со спикерами партнерами и клиентами.
7. Показываем кейсы похожих компаний.

Чтобы выстроить долгосрочные отношения с клиентами, увеличить объем закупок и расширить ассортимент приобретаемых товаров, мы рекомендовали действовать поэтапно. Сначала установить тесный контакт с лицами, принимающими решения (ЛПР), узнать ключевую информацию о планах развития клиента, а затем получить доступ к внутренним коммуникациям. Например, принять участие в стратегической сессии, помочь клиенту сформировать стратегию роста с использованием продукта «АйЭсТи».

И закрепить за каждым приоритетным клиентом персонального КАМа (менеджера по работе с ключевыми клиентами). Он будет укреплять отношения, добиваться доверия, глубже вовлекаться в коммуникации и завоевывать право влиять на процесс принятия решений.

Внедрение обновленных инструментов: научить маркетинг и продажи работать с B2B-клиентами

Мы прописали модель компетенции для ключевых сотрудников продаж и маркетинга и помогли нанять подходящих специалистов. А затем для сформированной команды провели обучение, чтобы помочь им освоить описанные в стратегии инструменты и механики продаж.

При этом ядром обучения были конкретные действия, необходимые «АйЭсТи» на практике: прописали логику ABM по списку приоритетных компаний, создали материалы поддержки продаж фокусных продуктов (КП, презентации) по структуре ABCD (Attention, Benefits, Credentials, Destination) и с учетом компонентов TCO, актуальных именно для клиентов «АйЭсТи».

Самые эффективные инструменты продаж для ПСФ – это Account Based Marketing и контент-маркетинг. Каждому из них мы посвятили отдельный блок обучения. Уже в процессе коллеги начали создавать контент.

Мы выделяем три возможных территории позиционирования, на которых ПСФ нужно делать упор в контенте:

1. Инновации. Вы делаете свою работу, как никто больше не может.
2. Специализация. Вы специализируетесь либо на отрасли, либо на продукте, досконально их изучили, поэтому делаете это лучше всех.
3. Операционное совершенство. Вы делаете то же, что и конкуренты, но настолько отладили процесс, что выбирать кого-то другого просто странно.

Компании «АйЭсТи» мы рекомендовали делать упор на специализации. Так как именно это подчеркивает их ключевую ценность для клиента.

Завершающим этапом внедрения новых маркетинговых инструментов стала настройка CRM-системы в соответствии с логикой модели продаж. Ключевая проблема текущей CRM-системы была в том, что данные 1С и Bitrix не были интегрированы между собой. Поэтому коллеги не могли сопоставить транзакционные данные и данные о клиентском опыте, а значит, не могли провести углубленную аналитику.

Мы предложили новую схему IT-стека и сформировали целевую модель данных. А затем дали рекомендации, что именно нужно изменить на уровне логики CRM: какие поля добавить в карточки «сделка» и «контакт», как прописать воронку для ABM.

Результат

В этом проекте нам удалось не только выстроить систему маркетинга и продаж и вывести клиента на рынок B2B, но и изменить подход компании «АйЭсТи» к работе, помочь им осознать свою принадлежность к профессиональным сервисным фирмам. Это стало переломным моментом не только в реализации проекта, но и в формировании долгосрочной стратегии развития компании.

У профессиональной сервисной фирмы есть несколько способов наращивать прибыль: с одной стороны, можно сокращать расходы на создание текущих продуктов, а с другой стороны – работать с ценой через повышение экспертизы. Во втором случае компания выходит на новые рынки и новые типы клиентов. Да, эти рынки и клиенты гораздо сложнее, особенно если вы долгое время просто перепродавали чужой продукт и не работали с ЛПР. Но в долгосрочной перспективе это более надежная стратегия роста прибыли.