Как работа с данными помогает увеличить потенциал продаж в B2B

Мы регулярно сталкиваемся с В2В-компаниями, которые считают своим приоритетным направлением работы привлечение новых клиентов, при этом не уделяя внимания аналитике эффективности текущих клиентов. Разумеется, новые клиенты — это прекрасно. Привлечение новых клиентов с новых рынков, с новыми лицами, принимающими решения, — важный драйвер развития компании. Однако не стоит забывать, что каждый новый привлеченный клиент стоит в 7 раз дороже, чем работа с текущим. Поэтому при формировании маркетинговой стратегии обязательным пунктом мы считаем планирование эффективности и объемов продаж по текущим клиентам.

Как это сделать?

Как посчитать эффективность существующей клиентской базы

Основным инструментом, позволяющим проводить эффективную аналитику, мы в Агентстве Paper Planes считаем Формулу прибыли.

В классической версии Формулы прибыли LTV распадается на средний чек и количество повторных покупок. Средний чек, в свою очередь, делится на PU (среднюю стоимость позиции) и D (глубину чека, то есть количество позиций в одном чеке). Таким образом, средний чек, умноженный на количество покупок, равен LTV.

В B2C эта формула работает хорошо, так как объем покупок, количество позиций в чеке и количество повторных покупок обусловлены потребностями человека. На эти потребности можно влиять с помощью триггерных коммуникаций, рассылок, скидок и других маркетинговых инструментов.

Однако в B2B все иначе, и это связано с двумя основными причинами:

1. Клиент не купит больше, чем нужно его предприятию.
2. Отгрузки зачастую осознанно дробятся на части. Например, когда отгрузка осуществляется машинами, количество чеков не всегда равно количеству машин, хотя объем отгрузки может быть большим.

В случае с B2B параметры D и Q зачастую являются гомоскедастичными. Что это значит? Если взять горизонт одного года и двух разных клиентов, может сложиться паттерн, что оба клиента купили на миллион рублей, но первый клиент разделил эти покупки на два раза, а второй — на четыре. В B2B такие паттерны часто не имеют значения, так как нас больше интересует общий объем, который мы получаем с клиента (LTV).

Если записать эту часть формулы в одну строку, то получится: PU х Q х D = LTV.

Для более точного подсчета нам нужно умножить D на Q, так как оба показателя связаны с потреблением. В одном случае клиент может купить больше за один раз, в другом — больше за несколько раз. Так возникает термин «слоты».

Слоты — это фактически объем потребления, количество товара, которое мы можем «вгрузить» в клиента.

Например, клиент реально закупает товаров на миллион рублей, но мы знаем о его потребностях на 500 тысяч, а продали мы только на 200 тысяч. Таким образом, потенциал этого клиента для нас может варьироваться между 200 и 500 тысячами, а затем между 500 тысячами и миллионом. Миллион в данном случае — будущий LTV (LTV штрих), который нам необходимо знать для более точного планирования финансового результата.

Именно поэтому в первую очередь при формировании плана по достижению финансового результата важно оценить потенциал существующей клиентской базы, понять, кому, как и что мы можем продать, сколько на этом заработать. И только потом, сравнив прогноз с желаемым результатом, формировать бюджет на привлечение новых клиентов. Сделать это можно с помощью нескольких уровней сегментации клиентской базы.

Особенности сегментации клиентской базы в B2B

В современной практике маркетинга классическим методом сегментации клиентской базы обычно является RFM-сегментация. Однако любой, кто пытался применять RFM-сегментацию в B2B, неизменно сталкивался с некоторым количеством проблем. К таковым можно отнести, например, дробление одной поставки на несколько машин или отгрузок (исходя из структуры клиентского запроса или цикла сделок, или способности компании логистически исполнять отгрузку за один прием).

Если в случае с B2C можно совершенствовать клиентское поведение через управление сегментами RFM, трансформировать частотность, регулярность и интервальность, то в случае с B2B это оказывается либо очень сложно, либо на некоторых рынках вовсе невозможно. Существует планирование закупа, циклы закупа и их изменение, производственная мощность клиента и изменение этих параметров требует слишком кардинального переосмысления процессов, которое может оказаться столь дорогостоящим, что никакое внедрение RFM к реальному экономическому эффекту не приведет.

Также, исходя из деятельности организации, необходимо определить, что для неё является главным предиктором высокой коммерческой эффективности сотрудничества: системность отгрузок или мера того, насколько разнообразный ассортимент попробовал контрагент.

В свете этих трудностей мы предлагаем рассмотреть альтернативные типы сегментации, разработанные в агентстве Paper Planes. Все они в конечном счете помогают ответить на три ключевых вопроса: что продавать, как продавать и кому продавать. Подробнее об эволюции подходов можно узнать в нашей статье о сегментации клиентов в B2B.

Кому продавать

Для ответа на вопрос «кому продавать» используются следующие методы сегментации:

• KML;
• BNT;
• LMV.

LMV

Начинать анализ мы предлагаем с LMV — это метод сегментации вашей текущей клиентской базы по обороту и маржинальности.

РАСШИФРОВКА ПАРАМЕТРОВ:

• L ( валовый доход с клиента за единицу времени) — объём денег, которые принес нам клиент за время, которое мы работаем с этим клиентом/за время, которое мы берем для анализа;
• M (маржинальность) — какой процент маржинальности приносит нам этот клиент;
• V (объём продаж) — какое количество литров/банок продано клиентам.

Она позволяет разделить клиентов по объему оборотов, маржинальности и другим финансовым показателям. С помощью LMV вы можете определить, какие клиенты приносят больше денег, а какие — меньше. Для тех, кто не дотягивает до целевых показателей, можно поставить гипотезы: возможно, они покупают мало, дешево или нерегулярно.

KML

KML — это сегментация, которая помогает оценить перспективность клиента. Она включает три параметра:

• K (уровень конкуренции) — количество конкурентов, с которыми работает клиент. То есть, сколько поставщиков у него уже есть;
• M (уровень монополизации) — распределение долей между конкурентами. Например, один поставщик может занимать большую долю, а другие — меньшую;
• L (LTV) — общая сумма денег, которую клиент потратил на определенный продукт или сырье. Например, LTV может отражать объем закупок краски за год.

Данные для анализа KML берутся из книг продаж и выгрузок из налоговых служб, которые показывают транзакции между контрагентами.

Зачем это нужно?

KML позволяет понять, какую долю в кошельке клиента занимаем мы, а какую — конкуренты. Это помогает оценить потенциал клиента и определить, можем ли мы увеличить свою долю, вытеснив часть конкурентов.

Пример: Ваша компания продает ручки предприятию X. Из налоговой выгрузки вы видите, что X закупает ручки у нескольких поставщиков. Ваши ручки при этом занимают 10% от всех закупок, а 90% оставшихся ручек Х закупает у конкурента, например, компании «Конус». В таком случае, вы понимаете, что едва ли сможете отвоевать у «Конуса» его долю. Вы анализируете предприятие Y, которому продаете тот же объем ручек. Ваши ручки тоже занимают 10% от всех закупок предприятия Y, но оставшиеся 90% раздроблены между небольшими ИП. И вы понимаете, что сможете за счет, например, дополнительный сервисности, отвоевать часть доли у этих ИП и увеличить тем самым потенциал продажи для данного контрагента.

BNT

Если KML — это анализ перспективности, то BNT — это анализ привлекательности клиентов. Он включает три параметра:

• B (средний чек) — средняя сумма заказа;
• N (системность заказов) — насколько регулярно клиент делает заказы;
• T (цикл сделки) — время между покупками.

BNT помогает оценить, насколько привлекателен клиент с точки зрения его платежеспособности, регулярности заказов и частоты покупок.

Пример: Вы анализируете всех потребителей шариковых ручек. Часть из них — ваши текущие клиенты, а часть — потенциальные. С помощью BNT вы можете определить, кто из потенциальных клиентов платит системно и предсказуемо, а кто — нет. Это поможет вам решить, на кого стоит обратить внимание.

Как продавать

Для ответа на вопрос «как продавать» используются следующие методы сегментации:

• SPL;
• PSC;
• MTV.

SPL

SPL сегментацию стоит использовать компаниям, для которых наиболее важным предиктором эффективности клиента является системность его покупок. Этот подход основывается на системности отгруза клиенту продукции, которую компания продает. Ключевые параметры здесь включают:

• (S) Системность отгрузок — оценивается как регулярность, с которой клиент выгружает продукцию. Например, цель может быть установлена на приобретение продукции три раза в месяц;
• (P) Платежная дисциплина — важность своевременных платежей клиента. Нерегулярные или просроченные платежи могут значительно повлиять на дальнейшее сотрудничество;
• (L) LTV (Lifetime Time Value) — кумулятивная эффективность клиента, оценивающая средний чек и среднее количество покупок за анализируемый период.

Такой подход к сегментации можно использовать для:

• разработки коммерческих политик;
• оценки эффективности текущих коммерческих политик;
• составления регламентов для менеджеров по продажам по работе с клиентами.

SPL будет действительно полезен, если на каждый параметр в организации будет сформированный набор механик продаж, маркетинга и клиентского сервиса. Таким образом, каждый сотрудник, видя сегментацию, может отработать с клиентом одну из утвержденных механик, не вовлекая дополнительный ресурс в процесс реализации задачи.

За время реализации на проектах модели SPL команда Paper Planes разработала и внедрила следующие механики, для работы с параметрами данной модели:

1. Рост системности достигается за счёт обучения клиента грузиться так, как удобно нам (в данном кейсе нам выгодны системные отгрузки). Обучение клиента реализуется благодаря внедрению подхода экспертных продаж, запуску триггерной коммуникации или мотивации клиента к системным покупкам, через инструменты коммерческой политики: прямые скидки, ретро-бонусы и т.д.
2. Рост платежной дисциплины достигается регулярной коммуникацией менеджеров с клиентом, системой мониторинга ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) и, как мы уже говорили выше, механиками коммерческой политики.
3. Рост валовой доходности клиента (или LTV) достигается за счёт выстроенных процессов аккаунт-менеджмента, регламентированных процессов работы с текущей клиентской базой, процессов выявления потребностей у клиента в других продуктах/услугах поставщика и т.д. Подробнее о данном параметре можете прочитать в нашей статье про формулу прибыли.

Давайте рассмотрим пример, как внедрение SPL сегментации помогло компании сохранить 15% маржинальности и скорректировать коммерческую политику.

Компания-клиент предоставляла скидку своим клиентам — небольшим розничным точкам за объем закупок. В такой ситуации коммерческая политика превращается в так называемое «самосбывающееся пророчество», где наиболее крупный клиент, который грузится больше всех, получает наибольшие скидки, однако этот же клиент может быть абсолютно операционно неэффективен для нас с точки зрения работы с дебиторской задолженностью, логикой отгрузок и т.д. Иначе говоря, клиент, который выгоден для нас с точки зрения оборота и получающий за это скидки, может нести дополнительные издержки, такие как стоимость денежных средств во времени.

В рамках проекта мы построили SPL-модель и выяснили, что компания теряет порядка 20% маржинальности по году за счет предоставления клиентам скидок, хотя данные клиенты имеют низкую системность и низкую платежную дисциплину. Также интервью с клиентами показали, что торговые точки, которые не могут сгенерировать больший оборот в силу размера бизнеса, не получают от компании-поставщика достаточно скидок и вынуждены держать более широкий портфель поставщиков.

PSC

PSC — это сегментация, которая помогает глубже понять, как клиенты совершают покупки, проанализировать их паттерны. Она включает три параметра:

• P (средняя стоимость позиции) — средняя стоимость товара в чеке;
• S (системность заказов) — насколько регулярно клиент делает покупки. Например, если клиент покупает раз в пять дней, он системный. Если покупки происходят хаотично, то клиент не системный;
• C (слоты) — это произведение глубины чека (D) и количества повторных покупок (Q). Слоты показывают объем потребления клиента.

Зачем это нужно?

PSC позволяет понять, на что стоит делать акцент в работе с клиентом: на увеличение среднего чека, повышение системности заказов или увеличение количества слотов.

MTV

Это анализ маржинальности и времени. MTV-сегментация используется в бизнесах с длинным производственным циклом. Она включает три параметра:

• M (маржинальность) — насколько прибыльны проекты;
• T (Time to Market) — время, необходимое для вывода продукта на рынок;
• V (объем) — объем продукции, который можно сбыть.

MTV помогает оценить, насколько маржинальны проекты и сколько времени они занимают

Что продавать

Для ответа на этот вопрос мы рекомендуем использовать DSL сегментацию. Она наилучшим образом подходит для компаний с широкой ассортиментной матрицей, и для которых ширина закупаемого ассортимента клиентом — предиктор экономической эффективности. Этот метод включает в себя следующие компоненты:

• (D) Глубина погружения в ассортимент — оценка количества позиций и категорий, которые клиент попробовал из предложенного ассортимента;
• (S) Распределение (спрединг) ассортимента внутри покупаемого ассортимента — регулярность покупок клиента в каждой из категорий, что позволяет определить основные фокусы его потребностей;
• (L) LTV (Lifetime Time Value) — кумулятивная эффективность клиента, оценивающая средний чек и среднее количество покупок за анализируемый период.

Такой подход к сегментации можно использовать для:

• оценки качества осведомленности клиентов об ассортименте;
• разработки коммерческих политик;
• оценки эффективности текущих коммерческих политик;
• составления планов по проработке клиентов и выставления планов по увеличению LTV-клиентов;
• косвенной оценки нашей доли в кошельке клиента.

DSL-сегментация позволяет быстро выявить клиентов, которым «не продана» часть нашего ассортимента. К примеру, у нас есть клиент, который имеет высокую оценку по параметру L (LTV) и низкие оценки по показателям D и S, то есть такой клиент приносит нам достаточно большой объем денежных средств по году, однако за счёт очень узкого количества позиций. Разумеется, есть клиенты, которые в силу специфики бизнеса могут покупать только конкретные позиции у нас, но в то же время, как показывает практика, большое количество клиентов с такими оценками просто не получили должного внимания со стороны менеджеров. Именно в таких клиентах «спрятана» возможность быстро повысить выручку компании, просто предложив клиенту тот ассортимент, который ранее клиент еще не приобретал у нас.

Опыт Paper Planes показывает, что наиболее рычажным параметром тут будет выступать показатель D (глубина погружения в ассортимент). Работу с глубиной погружения клиента в ассортимент легко спланировать, а инструменты её достижения просты в применении:

• встречи с ЛПР более высокого уровня для переговоров о комплексных поставках;
• переработка материалов поддержки продаж с акцентом на ширину ассортимента;
• проведение аудитов предприятия клиентов, например, аудит производства или выгрузка Sell-out’ов торговых точек.

Также интересным способом применения DSL-сегментации является соотнесения показателей по данной сегментации с показателями предоставляемых скидок и эффективностью продаваемого ассортимента.

Рассмотрим пример, когда у нас есть DSL-анализ и стандартная сегментация ассортимента, например, ABCXYZ. Если соотнести клиентов с различными оценками по DSL и ассортимент, который они покупают, то можно проследить, как некоторые клиенты покупают не самые выгодные для нас позиции, хотя имеют хорошие показатели глубины погружения в ассортимент. Если мониторить такое соотношение регулярно, можно выдавать точные рекомендации менеджерам по продажам по предложению клиентам высокомаржинального ассортимента.

К нам обратилась компания-дистрибьютор, которая специализируется на продаже компонентов для промышленного оборудования. По итогу DSL-анализа было выявлено, что 52% процента клиентской базы отнеслись к сегменту, с низкими показателями по параметрам D и S и относительно высоким показателем L. По итогу более детального анализа клиентской базы было выявлено, что порядка 80% контрагентов из данных сегментов имеют потенциал допродаж и повышения показателя D. Мы разработали стратегию работы с такими клиентами, состоящую из конкретных скриптов переговоров, пакетных предложений и персонализированных материалов продаж.

Команда продавцов на протяжении 2-х месяцев чётко следовала нашим инструкциям, и в результате был запущен новый цикл переговоров с текущими клиентами по расширению ассортимента. В результате компания повысила выручку в 1,5 раза за счёт проработки данного сегмента клиентов. Такая механика позволила кратно увеличить выручку организации без расширения маркетингового бюджета и дополнительных ресурсозатрат.

Выводы:

1. KML позволяет понять потенциал текущих клиентов и определить, кому из них стоит уделить больше внимания.
2. BNT помогает оценить привлекательность потенциальных клиентов и понять, кто из них будет платить системно и предсказуемо.
3. LMV — это простая сегментация по обороту и маржинальности, которая помогает понять, какие клиенты приносят больше денег.
4. PSC дает понимание рычагов роста продаж для конкретного клиента.
5. MTV помогает оценить маржинальность и время реализации проектов.
6. DSL позволяет определить, какие продукты клиент недопокупает, и предложить ему дополнительные товары или услуги.

Как использовать эти данные?

1. Анализ текущей клиентской базы. С помощью LMV вы можете определить, какие клиенты приносят больше денег, а какие — меньше. Для тех, кто не дотягивает до целевых показателей, можно поставить гипотезы: возможно, они покупают мало, дешево или нерегулярно.
2. Проверка гипотез. С помощью DSL и PSC можно проверить, почему клиент недопокупает. Возможно, он покупает только часть вашего портфеля или делает заказы нерегулярно.
3. Принятие решений. Если клиент недопокупает, но есть потенциал для роста, можно попытаться переключить его на более дорогие или регулярные заказы. Если потенциала нет, стоит задуматься о привлечении нового клиента.
4. Планирование. Прежде чем ставить план по привлечению новых клиентов и рассчитывать маркетинговый бюджет, стоит оценить, сколько денег можно заработать с текущей клиентской базы. Это поможет понять, насколько реальны ваши финансовые цели.

Для эффективной работы с данными важно интегрировать CRM и 1С. Обычно в России данные о продажах хранятся в 1С, а данные о воронке продаж и переговорах — в CRM. Для более глубокого анализа можно использовать внешние данные, например, выгрузки из налоговой службы. Однако важно учитывать, что данные из налоговой могут отличаться от данных в 1С из-за разных методов учета (фактический и бухгалтерский).

Для интеграции данных из разных источников можно использовать SQL-сервер или другие инструменты для создания единой базы данных. Это позволит автоматически подгружать данные из 1С и Excel-таблиц и выгружать их в дашборды для анализа.

План развития клиента (Account Development Plan)

Часто мы не знаем, какой объем потребления у клиента и какую долю занимаем мы. Для сбора этой информации используются инструменты аккаунтинга, такие как прогрессы — набор знаний о клиенте, включающий информацию о его планах, доле в портфеле, конкурентах и т.д.

Если информации нет, можно использовать «план развития клиента» (Account Development Plan, ADP). Это таблица, которая помогает собрать и агрегировать информацию о клиенте, понять его потенциал и разработать план действий.

ADP включает:

1. Название компании.
2. Отрасль.
3. Результаты предыдущих скорингов или сегментации (если нет — текущие финансовые результаты).
4. Финансовые аппетиты компании.
5. Информация из открытых источников: новости, стратегии, годовые отчеты, конференции.
6. Инициативы компании, в которые мы можем встроиться.
7. Лица, принимающие решения (ЛПР), которые могут помочь нам в этих инициативах.
8. Перечень задач для менеджеров.
9. Ожидаемый финансовый результат.

Составив такие планы для ключевых клиентов, мы поймем, какие приоритетные проекты можно реализовать и сколько можно заработать. Это позволит пересмотреть приоритеты и сконцентрироваться на работе с текущими клиентами, что сэкономит маркетинговые бюджеты и время менеджеров.

Текущие клиенты, которые уже лояльны к нам, в будущем будут покупать более маржинальные продукты, что увеличит не только выручку, но и маржинальность.

Такой инструмент позволяет сбалансировать привлечение и удержание клиентов, и выстроить реалистичный план продаж.

Поэтому для нас ответ на вопрос «Что проще: развивать текущего клиента или привлекать нового?» звучит так: если большую долю в кошельке вашего контрагента занимает сильный конкурент, который монополизировал рынок, то проще привлечь нового клиента. Если же есть несколько поставщиков, и нет явного лидера, или есть доли, которые мы можем «отжать», то стоит сосредоточиться на развитии отношений с текущим клиентом.