Структура следует за стратегией: подход Paper Planes к построению отдела маркетинга

В рамках построения функции маркетинга и работы службы мы исходим
из того, что и организационная структура отдела и распределение ролей
и ключевые показатели эффективности для службы маркетинга должны быть выстроены от той корпоративной и, как следствие, маркетинговой стратегии, которая в компании была разработана.

В основе такого подхода лежит модель «6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов:

1. Зона извлечения прибыли

2. Маркетинговые политики

3. Бизнес-процессы

4. Организационная структура

5. HR-политики

6. Автоматизация

Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.

«6 рычагов роста» – модель трансформации бизнеса

Непосредственно разработка стратегии работы отдела маркетинга проводится в ряд последовательных шагов (подробнее про последовательность при разработке стратегии можно посмотреть в видео по модели SOSTAC)

SOSTAC – последовательность шагов при разработке стратегии

/Анализ текущей ситуации

Разработка стратегии и логики работы подразделения всегда начинается с проекта комплексной аналитики как действий компании, так и оценка рыночной конъюнктуры, макротрендов и давления конкурентов. Это позволяет точно определить какие виды деятельности, какие ключевые активности и какие компетенции необходимо развивать в отделе маркетинга для успешной работы организации в определенных условиях.

В рамках метода от Paper Planes мы исходим из того, что деятельность департамента маркетинга включает в себя
7 основных направлений деятельности.

1. Аналитическая культура и анализ данных
2. Продуктовый менеджмент
3. Анализ аудиторий
4. Управление точками контакта
5. Коммерческие политики и ценообразование
6. Позиционирование
7. Продвижение

/Анализ данных и аналитическая культура

Департамент маркетинга – функция, которая призвана помогать собственникам бизнеса принимать управленческие решения. Наиболее зрелым подходом является выстраивание такой аналитической функции, в которой любые решения базируются на твердых данных – будь то собранных внутри организации, будь то собранными в рамках маркетинговых исследований по клиентам и конкурентам организации.

В рамках аналитического этапа мы формируем запрос на выгрузку базы данных Клиента (это может быть 1С, SAP, простой Excel или другой формат).

Модель «Формула прибыли» для коммерческого учета компании

Обработав данные в системах визуализации (BI) мы проводим анализ компании с точки зрения ее текущих показателей:

1. Финансовые показатели компании: активная клиентская база, количество чеков/отгрузок, средняя стоимость товарной единицы продукции в чеке, ширина чека, глубина чека, повторные покупки, скорость оборачиваемости продукции, маржинальность и другие параметры
2. Покупательское поведение: ключевые сегменты клиентов по частоте, давности и среднему чеку, особенности покупательского поведения с точки зрения одновременных и/или последовательных покупок, тенденции спроса в зависимости от внешних и внутренних факторов и другие
3. Полнота собираемых данных и рекомендации по обновлению ИТ-инфраструктуры с целью повышения зрелости принимаемых управленческих, коммерческих, продуктовых и маркетинговых решений.

В основе анализа в нашей методологии лежит Формула прибыли, разработанная и используемая в Агентстве. Она позволяет подробно каскадировать источники доходов и расходов на 24 переменных, что увеличит качество анализа и точность расчетов. Анализ показателей формулы прибыли и её декомпозиция позволят обнаружить «узкие места», которые препятствуют увеличению выручки и/или сокращению издержек.

Формула прибыли Ильи Балахнина (версия 4.0)

В результате такого анализа мы:

1. Выделяем ключевые зоны развития компании с точки зрения финансовой модели:

• Больше клиентов
• Лучше конверсия
• Выше средний чек
• Увеличение повторных покупок
• Оптимизация структуры себестоимости и операционных издержек

Revenue Breakdown

2. На основе зон развития формируем ключевые гипотезы стратегических и тактических проектов со стороны отдела маркетинга (как собственные проекты, так и кросс-функциональные задачи)

3. Описываем необходимые изменения в логику работы с данными внутри организации для повышения зрелости аналитической культуры, прозрачной оценки эффективности и принятия решений на основе данных.

Revenue Breakdown

/Продуктовый менеджмент

Маркетинг является функцией, которая позволяет улучшать, пересматривать и запускать новые продукты и в целом ассортиментную матрицу на основании исследований конкурентов, ожиданий потребителей и рыночной конъюнктуры.

В рамках аналитического этапа разработки логики работы отдела мы проводим анализ текущего соответствия продукта и ассортиментной матрицы в целом на основании методологий QFD и Кано.

/QFD-анализ

QFD - Quality Function Deployment (Функция развертывания качества) – Продуктовый метод анализа, который позволяет соединить ожидания потребителей (как b2b, так и b2c) как на уровне так называемых факторов выбора и ключевых сообщений (о чем потребители хотят слышать?), так и на уровне технических характеристик продуктов (из чего он должен состоять? какой функционал должен быть). Для этого мы проводим количественное (для b2c, не менее 248 респондентов) и/или качественное (для b2b, не менее 50 интервью), в рамках которых выявляем у потребителей ключевые ожидания от продуктов либо нашей ассортиментной матрицы, либо категории продуктов, в которой мы производим решения

QFD-анализ для оценки ключевых характеристик продукта

Результаты исследований укладываются в специальную матрицу. Таким образом мы можем выявить список ключевых характеристик наших продуктов (с выделением уровней важности), а также оцениваем направления ключевых сообщений и, как следствие, строим гипотезы обновления позиционирования продуктов в ассортиментной матрице.

Пример матрицы QFD из аналитической фазы проекта (опыт Paper Planes)

/Анализ по модели Кано

Исследование по модели Кано является еще одним инструментом продуктового анализа, который мы используем для определения ключевых проектов изменения в продукте: новый функционал или, наоборот, снижение тех или иных характеристик, разработка особенностей товара, создание отличительных черт и так далее. Результаты анализа также проводятся на базе опроса клиентов и потенциальных клиентов, который проводится в аналитической фазе проекта.

Анализ по модели Кано для определения продуктовых фич

В результате такого анализа мы выявляем:

1. идеи обновления текущих продуктов
2. идеи расширения ассортиментной матрицы комплиментарными продуктами
3. идеи создания новых продуктов
4. гипотезы продвижения тех или иных продуктов на основании ожиданий потребителя

Анализ продукта по модели Кано в рамках аналитической фазы проекта (опыт Paper Planes)

/Оценка зрелости продуктов в ассортиментной матрице

Еще одним способом анализа в рамках создания является определение этапа жизненного цикла продукта и применение этого инструмента для всей ассортиментной матрицы. Поскольку по нашему опыту в среднем продукт на рынке проходит от стадии зарождения до, фактически, конца жизни (ситуация, характеризующаяся снижением маржинальности и ценовым давлением) в течение 6-7 лет, то в задачи маркетинга входят такие направления деятельности, которые помогают эффективно управлять потоками поступления доходов в компании в разрезе ассортиментной матрицы.

Стадии жизненного цикла продукта

Модель «Жизненного цикла продукта» (в Агентстве используется подход от Джеффри Мура) позволяет оценить на какой стадии цикла находятся продукты компании. Для понимания стадии требуется исследовать:

1. Уровни ЛПРов (экономический покупатель, технический покупатель, конечный эксплуатант)
2. Ценовые и неценовые факторы выбора продукта
3. Специфика спроса на продукцию
4. Уровень конкуренции
5. Маржинальность продукции
6. И другие параметры.

Жизненные циклы продукта по Джеффри Муру

Результаты этого анализа оказывают влияние не только на оценку ассортиментной матрицы, но и, как следствие, на маркетинговую стратегию. Мы отвечаем на вопросы:

1. Как воспринимается продукт, на каком этапе развития он находится?
2. Какие стратегии и тактики управления продуктом с точки зрения маркетинга мы должны выбрать (зона защиты и зона атаки)
3. Какие продуктовые дополнения и преимущества наиболее актуальны для потребителей?
4. И другие.

Тактики защиты прибыли

/Анализ базы данных по продуктам

Кроме того, на основе уже описанной выгрузки данных мы готовим анализ продуктовой матрицы:

• ABC XYZ анализ
• Повторные покупки и основные деревья решений
• Маржинальность сделок
• Ключевые позиции
• И другие

/Исследование аудитории

В рамках анализа аудиторий мы также используем данные количественных и качественных исследований, а также интервьюируем экспертов рынка и конкурентов.
Ключевая задача – выявить устойчивые тенденции в разрезе паттернов выбора продукта со стороны конечной аудитории или b2b-партнеров.

В формате опросов и интервью мы выявляем:

• Факторы выбора продукта, услуги или компании в целом
• Мотивы потребления
• Ключевые точки контакта
• Покупательские привычки
• Особенности медиапотребления
• Социально-демографические факторы
• Отношение к брендам
• И другие аспекты.

/Кластеризация

Результаты опросов и интервью мы дополняем информацией о платежном поведении Клиентов (так называемый транзакционный опыт, transactional experience, TX). В результате получаем:

• Кластеризация аудиторий по факторам и/или особенностям платежного поведения (метод k-means)
• Анализ деревьев решений
• Разделение сегментов аудиторий в рамках RFM-анализ
• Особенности покупательского поведения аудиторий в разрезе повторных покупок

/Управление точками контакта

Важной частью работы отдела маркетинга является управление ключевыми моментами взаимодействия компании со своими потенциальными и текущими потребителями. Для того, чтобы в рамках повседневной деятельности системно подходить к этому направлению на этапе анализа мы:

1. Исследуем действия конкурентов через тайного покупателя
2. Исследуем наши собственные действия: точки контакта, компетенции персонала (например, продавцов), особенности сопровождения сделок
3. Выявляем ожидания и факторы выбора, собранные в рамках интервьюирования и опросов
4. Анализируем бизнес-процессы обслуживания клиентов (включая продуктовые и коммерческие процессы и подпроцессы)
5. Соединяем ключевые ожидания с рычагами экономического роста.

В результате формируем карту путешествия потребителя, которая отражает:

• ключевые потребности, мысли и желания
• позитивные и негативные моменты опыта
• инструменты обслуживания опыта
• особенности бизнес-процессов, мешающих позитивному опыту
• ключевые действия конкурентов

Этот аудит позволит определить ключевые действия отдела маркетинга в части сервиса, обновления бизнес-процессов, сопровождения процедур автоматизации.

Картирование опыта Клиентов (Customer Journey Map)

/Картирование опыта Клиентов (Customer Journey Map)

/Позиционирование

В рамках анализа также важно проаудировать текущее восприятие компании и ее конкурентов с точки зрения:

• узнаваемости
• привлекательности
• восприятия позиционирования
• лояльности

Результаты анализа позволяют территории позиционирования компании, которые мы можем занять, а также сформулировать гипотезы CVP (Customer Value Proposition) и ключевых сообщений.

Оценка территорий позиционирования по модели EST

На основании анализа восприятия, текущих возможностей компании, рыночной конъюнктуры и активности конкурентов мы определяем возможные направления позиционирования и дифференциации компании.

Выбор стратегии позиционирования

Далее описываем гипотезы позиционирования (ключевые сообщения и «причины поверить»), чтобы затем, на этапе разработки стратегии доработать коммуникационную стратегию компании в заданных концептуальных рамках.

Разработка ключевых сообщений в позиционировании по модели RDB

/Коммерческие политики и ценообразование

В рамках анализа ценовых и коммерческих политик мы исследуем:

• Каскад явных и неявных скидок
• Формат предоставления скидок
• Ценностно-стоимостные карты
• Уровень цен компании относительно ценности и конкурентов (ценностно-стоимостная карта)
• Уровень цен относительно ключевых товаров (KVI)
• Когортный анализ восполняемой выручки
• И другие

Для отдела маркетинга это позволяет оценить на основе данных какие инициативы в области ценообразования и трансформации коммерческих политик необходимо провести.

Анализ коммерческих политик с помощью ценового каскада

Когортный анализ восполняемой выручки

Модель «Дерево решений» для оценки повторных покупок

/Стратегия продвижения

Наконец, в рамках седьмого направления мы исследуем тактики продвижения компании и конкурентов, строим карты инструментов, готовим описание рекомендаций по дальнейшим шагам, необходимым каналам и внедрениям. В рамках аналитической фазы мы смотрим на:

• вертикальную и горизонтальную эффективность инструментов компании и конкурентов
• целевую модель данных, позволяющую оценивать инвестиции в маркетинг (ROMI)
• особенности тактик продвижения игроков рынка на уровне контент-анализа и используемого инструментария (включая аналитический)

Инструменты продвижения

/Целеполагание

На основании данных аналитики определяются приоритетные проекты маркетинга, влияющие на рост выручки и прибыль компании. Для их определения результаты анализа агрегируются и структурируются по модели “система сбалансированных показателей”. Перечень всех инициатив агрегируются до ключевых на ближайшие 1-2 года:

• Стратегические проекты привлечения новых клиентов
• Инициативы по расширению LTV (lifetime value) существующих клиентов
• Проекты оптимизации операционных расходов
• Инициативы по расширению использования имеющихся активов
• Ценовая политика и коммерческие политики
• План развития продуктов и ассортиментной матрицы
• Политики работы с партнерами

• Позиционирование и брендинг, коммуникационная стратегия
• Стратегия продвижения
• Проекты оптимизации бизнес-процессов обслуживания клиентов
• Проекты оптимизации бизнес-процессов кросс-функционального взаимодействия
• Ожидания и требования по найму и удержанию ключевых сотрудников в отдел маркетинга
• Ожидания и требования к ИТ-инфраструктуре для реализации задач аналитической функции и стратегических инициатив маркетинга.

В рамках практики агентства процесс стратегирования (определения целей и задач) происходит в рамках серии фасилитационных стратегических сессий с ТОП-менеджментом:

• Раскрывающая сессия: презентация аналитического этапа работ, обсуждение выводов и рекомендаций, выравнивание по основным целям организации
• Закрывающая сессия: определение ключевых инициатив, приоритизация инициатив по критериям (как на основании качественной (экспертной) оценки, так и на основании расчета экономической эффективности предлагаемых инициатив)

Модель «Система сбалансированных показателей»

Разработка планов реализации по итогам стратегического планирования

После процесса стратегического планирования и финального определения ключевых инициатив необходимо описать каждую из них с точки зрения тактики:

• необходимые инструменты
• процесс внедрения
• ключевые реперные точки
• основные участники процессов
• метрики качества исполнения проекта
• матрица рисков
• ключевые показатели эффективности

Целеполагание в маркетинге на основе «Системы сбалансированных показателей»

/Описание целевых бизнес-процессов отдела маркетинга

На данном этапе описываются ключевые процессы работы маркетинга. Для этого проводится интервью сотрудников, в ходе которых описываются процессы в текущем виде (в формате процессных нотаций, например, BPMN 2.0). Необходимо определить зрелость процессов, которые мешают реализовать приоритетные проекты маркетинга. А также определить процессы, которых не хватает.

После этого разрабатываются бизнес-процессы «как должно быть». Каждый процесс будет включать в себя:

• Описанный алгоритм выполнения операций;
• Гиперссылки на инструкции к конкретным задачам;
• Ответственных;
• Необходимый FTE (full-time equivalent);
• Используемый IT-стек и передаваемые данные

/Целевое распределение зон ответственности между сотрудниками

С помощью FTE мы выясняем на какой класс операций какое количество времени должно уходить. Таким образом, мы понимаем общий объем часов, который необходим для выполнения всех задач маркетинга.
После этого необходимо выполнить следующие задачи:

• определить логику распределения зон ответственности между будущими исполнителями (например, по этапу воронки или типу клиентов)
• распределить все задачи между потенциальными исполнителями.
• Определить зоны ответственности в этих задачах по RASCI
• Определить общий объем рабочих часов для реализации задач.

FTE для описания каждой роли в отделе

Для этого используются подходы RASCI (матрица ответственности) и FTE (Full-time equivalent)

Матрица RASCI позволяет определить, какую роль в каком процессе выполняет сотрудник:

• R – Responsible (исполняет);
• A – Accountable (несет ответственность);
• S – supported (оказывает поддержку)
• C – Consult before doing (консультирует до исполнения);
• I – Inform after doing (оповещается после исполнения).

Модель RASCI для определения зон ответственности

/Формирование целевой оргструктуры отдела маркетинга

После определения целевых процессов отдела маркетинга мы переходим к подбору оптимальной организационной структуры отдела. Она основывается на:

• Ключевых инициативах компании
• Расчетных FTE (full time equivalent)
• Расчетных RASCI (матрица ответственности)
• Целевых бизнес-процессах
• Определения необходимых компетенций для реализации стратегических задач

Организационная структура в том числе должна отвечать на следующие вопросы:

• Сколько сотрудников нужно, как между ними распределяется ответственность;
• Как сотрудники взаимодействуют друг с другом (взаимоподчинение, кросс-функциональное взаимодействие)
• Какое соподчинение у разных сотрудников
• Необходимый штат сотрудников
• Функционал каждого сотрудника

Построение отдела маркетинга

/Организационная структура
отдела маркетинга

HR-политики отдела

/HR-политики отдела

Модель компетенций и оценка сотрудников

На основе разработанной маркетинговой стратегии, определенных бизнес-процессов и организационной структуры мы готовим целевую модель компетенций отдела для каждой роли в ней. Такой документ содержит:

• описание ключевых навыков по управленческим, корпоративным и профессиональным компетенциям
• описание критериев для каждой компетенции (новичок, ученик, профессионал, эксперт)
• описание каждой роли в отделе маркетинга с опорой на модель компетенций

Целевая модель компетенций

Далее мы проводим оценку текущих сотрудников отдела маркетинга. Способы оценки:

• ассесмент-центр
• тестирование
• интервью
• решение кейсов
• оценка 360.

На основании оценки мы определяем какие сотрудники какие позиции в обновленной структуре могут занять, кому потребуется дополнительное обучение, кого необходимо заменить или дополнительно нанять.

Результаты оценки компетенций

/Регламенты и должностные инструкции

После определения и согласования организационной структуры мы переходим к этапу цементирования новой системы. Происходит это за счет создания регламентов работы отдела и должностных инструкций для каждой позиции в отделе.

Регламенты содержат:

• Книга новичка
• Правила коммуникаций
• Правила работы (включая график, штрафные санкции, политики премирования и другие)
• Операционная система работы (ОСР)
• Ценности и принципы
• Основные положения программы адаптации и обучения

Структура должностной инструкции:

• Тип деятельности
• Блоки работ
• Задачи
• Пошаговое описание процесса выполнения задачи
• Приоритеты задач по отношению к остальным
• Регулярность отчетности
• Поддерживающие материалы, если необходимы
• Определение степени вовлеченности в задачи отдела и компании в целом
• Модель компетенций сотрудников
• Программа адаптации в должность
• Программа обучения для должности
• Регламенты взаимодействия с руководителями и подчиненными

Должностная инструкция

/Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI)

Для каждой роли в отделе маркетинга мы разрабатываем ключевые показатели эффективности. Для задач типа Run это ключевые показатели, для задач типа Change - OKR. Карта показателей содержат:

• Догоняющие и опережающие показатели (Результативные и процессные)
• Метрики и параметры замера
• Вес метрик в структуре мотивации сотрудников
• Логика отчетности

Матрица KPI

/Бизнес-календарь

Перечень кросс-функциональных совещаний и внутренних мероприятий

• Состав участников
• Типовая повестка
• Частоты проведения
• Отчетность по итогам
• Целевой тайминг

Бизнес-календарь

Автоматизация (ИТ-стек)

В завершении мы готовим (подбираем, пишем ТЗ, помогаем настроить) весь необходимый ИТ-функционал, который сопровождает работу отдела маркетинга:

• CRM-система
• Платформы для проектного менеджмента
• Платформы ретаргетинга
• Платформы автоматизации
• Инструменты сквозной аналитики
• И другие.

‍