Уравнение Дюпона, переделанное под реалии профессионального консалтинга, включает в себя:

1. Отношение прибыли к выручке

2. Отношение выручки к часам

3. Отношение часов к персоналу

4. Отношение персонала к количеству старших экспертов в практике

Для управления каждым из рычагов профессионал может использовать определенные тактики и практики. Отношение прибыли к выручке — это первый рычаг, влияющий на эффективность работы компании и прибыль.

Сегодня мы разберём с вами практики и тактики, которые на него влияют, но важно отметить, что некоторые из этих тактик будут иметь отношение и к другим компонентам формулы, что позволяет квалифицировать их как более эффективные.

/Улучшение процесса оказания услуг

По мере роста практики профессионала, количество заказов может вырасти настолько, что выполнять работу самостоятельно станет невозможно, и специалист будет вынужден обеспечивать надзор за средним и младшим персоналом.

Надзор за деятельностью младших и средних сотрудников является не просто тактикой, практикой или подходом — это этический и, в первую очередь, экономический вопрос. Обеспечивая грамотный надзор, профессионал способен добиться большей удовлетворенности клиентов.
Когда управленческая деятельность начинает отнимать у профессионала больше времени, чем непосредственное оказание услуг, исполнитель почти всегда начинает жертвовать именно административным контуром работы, нежели профессиональным.

Многие профессионалы в попытке каким-то образом сбалансировать возникающие проблемы начинают обращаться к практикам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но ни одна система персонального или общекорпоративного тайм-менеджмента не будет работать без применения следующего подхода: независимо от количества задач, всегда возможно наладить процесс работы, который позволит выполнять всю работу с нужным качеством в нужные сроки.

Любой профессионал должен постоянно анализировать процессы оказания каждой услуги, осуществления надзора, встреч с клиентом и т.д. и постоянно подвергать этот процесс пересборке, анализировать, где возникают узкие места, максимально гибко реагировать на то, как меняется среда и требования клиентов.

Если не инвестировать в улучшение процесса оказания услуг, рано или поздно профессионалу придется сдерживать и выручку, и кумулятивную прибыль, которая поступает от клиентов.

/Разработка и активное использование методологии по сокращению усилий на реализацию тех или иных работ

Данная тактика нацелена на управление рентабельностью в чистом виде: любая работа, которая совершается впервые, является для исполнителя достаточно специфичной, сложной и плохо алгоритмизируемой. Каждая компания в том или ином виде стремится превратить плохо алгоритмизированные работы сначала в хорошо алгоритмизированные, а потом, в идеале, в рутинизированные и автоматизированные.

Методология по сокращению усилий должна быть нацелена на то, чтобы превратить работу сначала в алгоритмизированную, а впоследствии — в автоматизированную.

Для этого используются следующие тактики:

Стандартизация. Создание единого набора инструкций, регламентов или схем бизнес-процессов, которые описывают каждую услугу.

Обеспечение стабильного результата. Подразумевает наличие единых процедур, которые позволяют среднему и младшему персоналу, или профессионалу, если он работает один, легко сформировать представление о конечном результате, в том числе глазами клиента, и попробовать такой результат воспроизвести, в том числе руками среднего и младшего персонала.

Работа с отклонениями. Сюда входят поиск отклонений, их разбор, создание отчетов о причинах отклонений и способы их избегания.

Визуализация. Классические канбан-доски со стикерами и их электронные заменители. Различные таск-менеджеры, начиная от самых простых (Trello) и заканчивая большими профессиональными (Microsoft project, Jira, Asana и т.д.), которые позволяют визуализировать задачи в виде потока каких-то карточек и перемещать их по доске канбан — всё это довольно серьёзно помогает сократить усилия.

Правильное выслушивание клиента. Если анализировать успешно и даже неудачно завершенные проекты, можно попробовать разделить их на группы — те, где было приложено сравнительно мало усилий, и те, где было потрачено очень много усилий. Скорее всего после такого анализа вы увидите, что разница между этими проектами будет состоять в умении профессионала и его команды грамотно выслушать клиента и понять, в чем точно состоит его запрос.

Принцип 80/20, или принцип Парето. Необходимо сфокусироваться на тех 20% из клиентских задач, которые дадут 80% результата для клиента.

Второе, что очень сильно помогает в данной области — это использование так называемой пирамиды Минто. Подробнее прочитать о пирамиде Минто можно в книге Барбары Минто «Золотые правила Гарварда и Маккинзи» или «Принцип пирамиды Минто» (зависит от года издания).

Эта книга позволяет подробнее познакомиться с пирамидой Минто, хорошо структурирует мышление и не позволяет делать избыточную работу.

/Третья тактика, влияющая на первую дробь уравнения Дюпона — эффективное использование рычага

Под «рычагом» понимается способность компании или профессионала выполнять свою работу или работу других старших сотрудников руками средних сотрудников, а работу средних сотрудников руками младших сотрудников без потери качества.

Справедливо утверждать, что использование рычага оказывает огромное влияние как минимум на 3 дроби из 4 в уравнении Дюпона.

В этом смысле правильное и грамотное использование рычага, быстрый ввод молодых сотрудников в работу и развитие навыков делегирования, позволяют профессионалу или другим старшим или средним сотрудникам высвободить больше времени на более высокорентабельные задачи. Базовый принцип, который можно использовать с точки зрения логики рычага — знаменитая матрица Эйзенхауэра.

/Отказ от неэффективных активов

К активам в данном случае относятся услуги, сотрудники и клиенты.

Многие профессионалы становятся известны и получают признание на рынке благодаря определенным услугам, которые, как и любой продукт, подвержены определенной стадийности, цикличности. В жизненном цикле товара или услуги среди прочих стадий обязательно есть стадия смерти, когда продукт или услуга начинают покидать рынок, потому что они больше не востребованы или не востребованы в том виде, в котором исполнитель привык их оказывать. Однако для многих профессионалов это оказывается очень болезненным вызовом, они оказываются неспособны отказаться от услуг, принесших им известность и популярность, в пользу новых и более перспективных.

Практика показывает, что своевременный отказ от старых неактуальных услуг позволяет сэкономить маркетинговый бюджет и инвестиционные часы, затрачиваемые на создание статей, экспертных материалов. Поэтому стоит своевременно отказываться от тех услуг и продуктов, которые больше рынку не нужны, не тратить на них время и силы.

Вторая подтактика — это отказ от неэффективных сотрудников.
Совершенно очевидно, что любым сотрудником, даже бесперспективным или непрофессиональным, можно управлять. Но нужно ли? Необходимо понять, что перевешивает: стоимость затрат на управление таким сотрудником или отдача, которую руководитель получает в итоге. Если отдача, которая получается по итогу, гораздо ниже, чем затраты на управление, принуждение и надзор, которые руководитель несет при взаимодействии с сотрудником, то он совершает огромную ошибку — тратит свое ценное время на взаимодействие с таким сотрудником.

Многих профессионалов мотивирует история про Золушку в современной интерпретации, сродни сериалу «Suits», где молодой, неопытный сотрудник приходит к опытному юристу и превращается под его надзором в еще одного опытного юриста. Однако, на практике далеко не всегда бывает именно так, поэтому очевидно, что необходимо своевременно избавляться от неэффективных сотрудников.

Самая сложная часть четвертой тактики — отказ от неэффективных клиентов.
Бывают клиенты, которые неэффективны по экономическим вопросам, например, в силу низкой рентабельности. В то же время есть клиенты, которые одновременно являются и экономически неэффективными, и совершенно типовыми с точки зрения проектов компании, поэтому в ходе их реализации ничему новому научиться нельзя. Бывают довольно разнообразные клиенты с точки зрения требовательности и особенностей взаимодействия между организациями.

В конечном счете любой профессионал должен думать о том, что он в первую очередь не выполняет работу, а строит карьеру. От того, насколько грамотно он управляет портфелем клиентов, которых привлекает, будет зависеть то, насколько будет хорош и прибылен его долгосрочный успех. Просто получить какого-то клиента сейчас — это краткосрочный успех, а работа, в первую очередь, зависит от успеха долгосрочного.

‍
В этой связи необходимо довольно быстро отказываться от клиентов, которые не приносят денег, не учат ничему новому, но при этом требуют активно расходовать физические или эмоциональные ресурсы за счет особенностей взаимодействия.

Оставшиеся шесть тактик вы можете изучить на нашем курсе для консультантов — «Профессионал. Команда. Фирма».

‍