6 ошибок при разработке программы лояльности

Команда Paper Planes  участвовала в разработке и внедрении нескольких десятков программ лояльности для наших клиентов. На основании этого опыта решили поделиться 6 наиболее типовыми ошибками, которые иногда совершают клиенты.

Все эти ошибки, как вы увидите, связаны с заужением термина «лояльность» и перекосом восприятия программы лояльности (далее — ПЛ).

/Ошибка 1. Раздать много карт и ждать чуда

Статистика неумолима: Клиенты имеют орду карт лояльности, но широко пользуются от силы десятью процентами предложений. Проблема зачастую в том, что многие компании неверно представляют себе суть ПЛ. Часто можно встретить мнение, будто карта — это такой волшебный кусочек пластика, который, попав в бумажник клиента, начинает, словно умклайдет из романа Стругацких, волшебным образом транслировать в его мозг флюиды преданности. В итоге смысл ПЛ выглядит так: мы дадим клиенту карту, а он, радуясь скидке, начнёт чаще к нам ходить. На самом деле, карта лояльности - всего лишь ключ идентификации, который Клиент любезно соглашается нам предъявить в обмен на скидку (в этой связи скидку стоит рассматривать как часть CRC в формуле продаж), чтобы имели возможность соотнести лог его покупок с его персоной. Нужно нам это для анализа поведения Клиента, оценки его поведения в прошлом и, как следствие, предсказания его поведения в будущем. Именно предсказательный и аналитический механизм — сердце ПЛ. Именно то, как вы собираете данные Клиента, храните их, анализируете и используете, определяет, будет или не будет ваша ПЛ успешной.

/Ошибка 2. Оптимизировать только Transactional Experience.

Один из самых больших и важных трендов на Западе в построении ПЛ — разделение пользовательского опыта на транзакционный (TX) и пользовательский (UX).

Многие компании научились разворачивать многоуровневый BI, изыскивая пути оптимизации LTV Клиента на основе истории его покупок. На этом пути компании тоже совершают немало ошибок, но об этом ниже. Пока же отметим, что в рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается тем, что он делает с нашими товарами и услугами с точки зрения характеристик чека. Клиент посещает наш сайт, соцсети, открывает наши письма, заходит в мобильное приложение, контактирует с POS и так далее. Каждая такая точка контакта — отличный повод для оптимизации взаимодействия с ним в рамках капельного маркетинга. Не ограничивайтесь только сведениями о том, как покупает Клиент. Смотрите шире — как он себя ведёт во всех доступных для анализа точках контакта, не забывая расширять их прозрачность.

/Ошибка 3. Ограничиваться только RFM

Сегментация Клиентов на 27 базовых сегментов в рамках RFM — хорошая и крайне работоспособная модель, когда нужно сработать на удержание пользователя. Построив дискриминанты по каждой из трех осей, можно заранее отследить Клиента, переходящего в зону риска, и произвести в отношении него набор упреждающих активаций. Но вот парадокс: расширение границ изучения пользовательского опыта даёт неожиданные результаты. Например, недавно столкнулись с ситуацией, когда модель, прогнозирующая LTV, показала отрицательную корреляцию между денежным потоком и лояльностью. Вот тут-то и оказалось, что RFM не даёт ответа на такие вопросы. Для более глубокого анализа стоит смотреть на паттерны поведения клиентов, а не просто делить их по частоте покупок. Именно поэтому растёт важность сегментирования на основании устойчивых паттернов потребления продукта/услуги. Особую роль в такого рода моделях начинает играть сегментирование по k-средним, позволяющее кластеризовать чеки по мотивам покупки и строить работу с каждым мотивом покупки крайне дифференцировано и точечно.

/Ошибка 4. Забывать про обучение клиента и его успех

Разумеется, качество товара или услуги - важнейшая часть лояльности. Если проданное не будет обладать заявленным на этапе активной оценки качеством, Клиент отвернётся от нас и никогда больше не вернётся. Однако не редки случаи, когда качественный продукт и услуга - еще не гарантия позитивного опыта и долгосрочной лояльности. Зачастую Клиент просто не понимает, как правильно воспользоваться купленным, примеряет это к себе и так, и эдак и в итоге остаётся разочарован результатами. Именно поэтому в стратегию лояльности необходимо встроить механизмы обучения Клиента правильному и оптимальному использованию проданного с целью максимизации его успеха. В каких-то организациях этим занимаются отделы UX, практикующие дизайн-мышление, где-то на помощь приходит большое количество POS-дидактики и YouTube, с каждым годом агрегирующий на себе всё большее количество пользовательских запросов формата “how to”.

/Ошибка 5. Не уделять внимание продуктовой матрице

Мода на автоворонки приводит к выхолащиванию их базовых принципов. Часто автоворонка воспринимается как концепция, изымающая человека из процесса управления клиентским опытом и сокращающая, тем самым, число ошибок. Всё это, несомненно, так, но в автоворонках (а их цель, как и у ПЛ, — в оптимизации LTV) огромное внимание традиционно уделяется правильной ассортиментной матрице. Матрице, в которой продукты разбиты на:

Забегая вперед, отметим, что в зависимости от направления меняются рычаги управления выручкой, происходит смещение акцентов работы на разные этапы CJM. Для работы с клиентами пластической хирургии и ЭКО наиболее важными этапами являются осмысление и оценка, а для клиентов косметологии и стоматологии — опыт и лояльность. Это находит отражение в разработке инструментария для каждого из направлений. Давайте рассмотрим этапы клиентского путешествия более подробно и разберемся, почему мы пришли к таким выводам.

/исследование потребителей на этапе первичного осмысления

На этапе осмысления у клиента происходит формирование потребности. Он еще не оценивает рынок, но активно изучает подходы к решению задачи. В этот момент в голове клиента формируются основные JTBD, критерии и факторы выбора, по которым в дальнейшем будет происходить выбор клиники. Особенно ответственно данный этап проходит у клиентов пластической хирургии, где первичное осмысление занимает от 3–5 недель до нескольких лет. Одно только слово «хирургия» вызывает ряд страхов у потенциальных пациентов.

В основном эти страхи сопровождаются непониманием процесса оказания услуги. Пациент стремится разобраться, из чего состоит процедура, как она оказывается и какие последствия влечет за собой. Потенциальный клиент начинает собственное расследование: заходит в интернет, выискивает информацию на сайтах, читает статьи на форумах. В этот момент важно выдать человеку экспертную и понятную информацию. В глазах клиента экспертность = профессионализм врачей = безопасность = качественный результат.

Цель этапа осмысления — показать экспертность клиники в рамках самых первых контактов с потенциальными пациентами. По итогам количественных и качественных исследований было выявлено, что при изучении материалов по теме у клиентов формируется набор факторов, по которым происходит дальнейшая оценка:

Мягкие факторы выбора

— факторы, которые корректируются и формируются на этапе осмысления. Компания может сама формировать данные факторы через полезный контент, через который пациент погружается в тематику продуктов.‍

Жесткие факторы выбора

— факторы, на которые компания не может повлиять (толщина кошелька клиента; срок, в который необходимо сделать операцию).

‍

1. Аудитории премиальной и доступной пластики сильно различаются как по факторам выбора, так и по ожиданиям от сервиса в точках контакта. Для премиальной аудитории важными факторами выбора являются бренд, статус клиники среди знакомых (рекомендации) и сервис, тогда как вторая аудитория в первую очередь ориентируется на цену.
2. Мы порекомендовали Клиенту не соединять две аудитории в рамках одного бренда, а, наоборот, сделать упор на развитии бюджетного направления «пластика + косметология».

/исследование потребителей на этапе оценки

В рамках исследования мы провели количественные опросы как клиентов компании, так и не клиентов— людей, который являются ЦА компании, но по каким-то причинам закрывают свои потребности в другом месте. По итогам опросов оказалось, что этап оценки не ограничивается изучением клиник конкурентов, оценка предложения проходит на трех уровнях:

• стратегическая группа (косметика, SPA, гимнастика для лица, пластика и т. д.).
  

• клиника (статус, бренд, оборудование, сервис)

• врач (профессионализм и кейсы)

Следовательно, важно выстроить последовательную коммуникацию по каждому из трех направлений, отталкиваясь от JTBD клиентов. При исследовании запросов целевой аудитории оказалось, что основными JTBD клиентов являются:

• желание выглядеть хорошо в своем возрасте

• нравиться противоположному полу

• быть красивой

Данные JTBD можно декомпозировать до конкретных потребностей, с которыми пациенты приходят в клинику, например:

• возрастные эстетические нарушения
• эстетические проблемы в области глаз
• сухая кожа
• морщины на шее и лице
• растяжки
• отечность лица
• корректировка внешности

Конкуренция за клиента не ограничивается борьбой с прямыми клиентами. В восприятии клиентов для каждого блока проблем уже существуют предпочтительные классы решений из других стратегических групп: помимо медицинских центров пациенты обращают внимание на SPA-процедуры, курсы по гимнастике для лица ит.д.

/«Двойная воронка»

Мы изучили CJM сточки зрения инструментов маркетинга, чтобы разобраться, как на данном рынке формируется поток клиентов и в чем сложность их нагрева.

Внутри компании клиента есть два бренда, оказывающих услуги пластической хирургии, у них разные воронки продаж. При погружении в анализ инструментов оказалось, что трафик премиальной компании в несколько раз выше, при этом часть трафика не является целевой аудиторией, так как услуги для таких клиентов оказываются слишком дорогими. Такие клиенты заходят на сайт не для записи на прием, а чтобы изучить процесс проведения операции (на этапе первичного осмысления).

Мы предложили реализовать систему «двойной воронки», в которой с помощью инструментов неявного захвата осуществляется переток трафика неплатежеспособной аудитории на бренд № 2 с более доступными ценами. Такой подход позволит оставлять уже теплые контакты внутри компании, избегая оттока аудитории к конкурентам при повторной работе с потенциальными клиентами в рамках охвата.

/исследование потребителей на этапе
«Опыт + Лояльность»

Вероятность повторной покупки в рамках услуг пластической хирургии слишком мала, следовательно, эти этапы не могут быть рычагом развития LTV. В косметологии и стоматологии обратная ситуация. Основная часть прибыли формируется за счет повторных посещений. В данном случае компании необходимо повышать регулярность оказываемых услуг.

Мы вычислили, что в косметологии и стоматологи после 6-й и 7-й покупки мы можем считать пользователей лояльными. Данные графики также подтвердились на этапе построения RFM-анализа.

Выделяется три этапа развития лояльности:

1-й этап — после 3-й сделки, что совпадает с RFM. С 3-й по 6-ю сделку необходимо стремиться управлять клиентским путешествием так, чтобы пациент возвращался в клинику минимум раз в 74 дня. На данном этапе формируется привязанность к бренду, изучение ассортиментной матрицы и знакомство со структурой клиники.

2-й этап — после 8-й сделки мы можем считать клиента лояльным, т. к. после нее резко сокращается % оттока, происходит сокращение периода между посещениями (каждые 47–60 дней), повышается средний чек.

3-й этап — после 22-й сделки продолжается снижение срока между посещениями (раз в 35–40 дней), средний чек относительно 2-го этапа растет, но незначительно.

/аудитория и брендинг

Аудитории премиальной и доступной пластики сильно различаются как по факторам выбора, так и по ожиданиям от сервиса в точках контакта. Для премиальной аудитории важными факторами выбора являются бренд, статус клиники среди знакомых (рекомендации) и сервис, тогда как вторая аудитория впервую очередь ориентируется на цену.

Мы порекомендовали Клиенту не соединять две аудитории в рамках одного бренда, а, наоборот, сделать упор на развитии бюджетного направления «пластика + косметология».

На данном графике мы показали, как выглядит проникновение из одного направления группы компаний в другое, из чего мы делаем вывод, что объединение группы компаний в одну нецелесообразно.

/результаты исследования

По итогам проекта для каждого из направлений бизнеса были сформированы свои CJM, отличительная черта которых— пересечение точек контакта с параметрами формулы прибыли. Набор точек контакта превратился в рекомендации по корректировке бизнес-процессов, а их пересечение с параметрами Формулы прибыли— в техническое задание для CRM-системы. Построив схему CJM, мы помогли клиенту разобраться, как конкретные параметры формулы находят свое отражение в структуре точек контакта и какими инструментами можно на них влиять.

В силу разности разъединения брендов данная схема различается для премиальной и доступной пластики. Обновленный CJM описывает пути разных клиентских групп в связке «пластика + косметология / косметология».

Подобный подход позволяет не только более эффективно работать с LTV, но еще и гибко управлять лояльностью клиента при возникновении потребности в новой операции.

‍

Ошибка 6: Не учитывать стратегические моменты CJM

Клиентский путь (CJM) — это процесс, который клиент проходит при взаимодействии с брендом. Важно учитывать, на каком этапе путешествия клиента он находится, и как именно программа лояльности может повлиять на его выбор. Например, для клиентов пластической хирургии или стоматологии ключевыми этапами являются осмысление и оценка.

Понимание потребностей клиентов на каждом этапе их путешествия поможет более эффективно работать с лояльностью и LTV, а также снизить отток клиентов.

‍

Итог

Понимание того, как работает программа лояльности, и как правильно работать с данными, — вот что важно. Это не волшебство, а чёткая работа с клиентским поведением, аналитикой и предсказаниями. Если вы хотите эффективно работать с LTV и лояльностью клиентов — ставьте на первое место сбор и анализ данных, а не просто бонусы и скидки. Тогда и программа лояльности будет работать на вас.

‍