Как раскрыть потенциал вашей организационной структуры

Как эксперты в области трансформации бизнеса мы понимаем проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытаясь найти баланс между ростом, эффективностью и инновациями. Благодаря нашим собственным исследованиям и опыту работы с организациями в самых разных секторах экономики мы подготовили ключевые выводы, которые, по нашему мнению, необходимы для раскрытия всего потенциала вашей организации.

Мы считаем, что эта статья предоставит ценную информацию и рекомендации для руководителей компаний и топ-менеджеров, стремящихся оптимизировать свои организационные структуры и способствовать их росту и успеху. Наша цель — предоставить вам знания и инструменты, необходимые для принятия обоснованных решений.

/Введение:

Растущая тенденция передачи контроля над компаниями от владельцев к профессиональному менеджменту или от одного поколения к другому создает проблему обеспечения того, чтобы новые менеджеры обладали такой же личной харизмой и глубокой связью с компанией как их предшественники.

Одним из решений это стратегической задачи является создание центров прибыли, которые могут быть структурированы различными способами. Например, такими как матричная структура управления или полнофункциональный центр в разрезе линейки продуктов или услуг, каналов продаж, географического местоположение или сегментов клиентов.

/Создание центров финансовой ответственности (ЦФО):

Создание центра финансовой ответственности включает в себя сложный процесс переоценки бизнес-процессов и балансирования потенциального роста доходов с увеличением затрат. Решение о централизации или децентрализации процесса зависит от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами в разрезе каждого из ключевых процессов.

/Центры общего обслуживания
(Shared services, SSC):

Центры общего обслуживания, или «зеленые» центры — это централизованные подразделения в организациях, которые занимаются стандартизацией и повышением прозрачности процессов, а также контролем затрат.

Цель SSC — быть одновременно эффективными и экономичными, предоставляя высококачественные услуги. Они играют ключевую роль в переходе от централизованных организаций к децентрализованным, снижая затраты за счет эффекта масштаба, улучшая реализацию проектов и обеспечивая единый взгляд на операции.

/Патриции против варваров:

Конфликт между патрициями и варварами относится к ситуации, когда существующие компании сталкиваются с угрозами со стороны новых, инновационных компаний. Компании должны следить за рынком и искать новые возможности, чтобы оставаться впереди своих прямых конкурентов. В этом поможет создание отдельной Зоны инноваций (Зона 2, или R&D).

/Research and development (R&D):

Децентрализация функций R&D и создание отдельных подразделений могут привести к проблемам, поэтому функция R&D должна находиться в независимом положении по отношению к «зеленым» центрам и курироваться напрямую управляющей компанией.
Форматы аналитической фабрики и инвестиционного комитета предлагают обновленные подходы к улучшению работы корпоративной архитектуры в процессах создания новых продуктов и реализации инициатив.

/Кросс-функциональные команды, CJM и менеджеры по работе с ключевыми клиентами:

Роли кросс-функциональных команд, менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по работе с ключевыми клиентами незаменимы, когда дело доходит до запуска новых продуктов и обеспечения успеха запуска продуктов. Межфункциональные команды отвечают за разработку и запуск продукта, в то время как CJM-менеджеры координируют работу с клиентами на протяжении всей воронки продаж или всех этапов клиентского путешествия.
Наконец, менеджеры по работе с ключевыми клиентами играют решающую роль в ознакомлении существующих клиентов с новым продуктом и повышении лояльности клиентов.

/Цифровая трансформация:

Организации в различных секторах экономики претерпевают цифровые преобразования, при этом параллельно растет спрос на цифровые и ИТ-отделы, которые служат центрами трансформации. Это представляет собой проблему, когда дело доходит до найма, удержания и привлечения нужных сотрудников, у которых часто другие приоритеты и ценности по сравнению с сотрудниками, имеющими более традиционный взгляд на инновации.

/Привлечение цифрового и ИТ-персонала:

Компаниям необходимо реализовать проекты по созданию брендов работодателей для цифровых и ИТ-функций, предлагая различные льготы и системы оплаты труда и создавая программы для развития цифровых компетенций. Это позволяет компаниям возлагать на сотрудников ответственность и поощрять их новые идеи, сохраняя при этом общую структуру организации.

Организационная структура имеет решающее значение для любой компании, поскольку она определяет, как управляются и распределяются задачи, обязанности и ресурсы. Однако компании могут столкнуться с рядом проблем, когда дело доходит до организации их структуры. Ниже мы рассмотрим некоторые из самых распространенных трудностей и предложим способы их преодоления.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании

1. Управление ростом и масштабированием

По мере роста и масштабирования компании сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, стараясь при этом сохранить высокие стандарты качества.

2. Адаптация к цифровым преобразованиям

По мере роста и масштабирования компаниии сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, стараясь при этом сохранить высокие стандарты качества.

3. Баланс затрат и прибыли

Компании должны быть в состоянии сбалансировать свои затраты и прибыль, чтобы оставаться финансово устойчивыми и успешными в долгосрочной перспективе.

Как консультанты мы часто сталкиваемся с проблемами организационной структуры со стороны наших клиентов. Если мы спросим типичную российскую компанию о состоянии ее организационной структуры, ответ, скорее всего, будет одним из двух.

Первым ответом была бы подробная схема оргструктуры, но с неизбежной оговоркой о том, что диаграмма не имеет никакого отношения к реальности и ее не следует воспринимать всерьез. В этой схеме человек, отмеченный как уборщик, может являться тем, кто принимает все решения в компании, в то время как директор по общим вопросам не имеет реальной власти.

Второй сценарий, который часто наблюдается в российских организациях, особенно в переходящих от малого к среднему бизнесу, — это принятие методологии Л. Рона Хаббарда "Идеальная организационная структура". Эта концепция предполагает, что метод организации Церкви Саентологии Хаббарда (изначально эта структура была действительно разработана для организации секты) может быть легко применен к любой организации, независимо от конкретной отрасли или характеристик. Структура основана на 7 филиалах и предназначена для создания эффективной и действенной организационной системы. Однако такой подход может рассматриваться как сведение организационной структуры к простой формальности, не имеющей практической ценности, или как создание универсального решения для всех компаний, независимо от их уникальных потребностей и характеристик.

В Paper Planes у нас другая точка зрения. Мы считаем, что организационная структура компании является важнейшим аспектом, который нельзя упускать из виду. Как заявлял Питер Друкер, структура следует за стратегией. Следовательно, мы отвергаем представление о том, что организационная структура — это всего лишь формальный документ, не имеющий практической ценности.

Более того, мы не согласны с идеей о том, что может существовать универсальная организационная структура для всех типов организаций, независимо от их размера, типа бизнеса или стадии развития. Мы видели много клиентов, которые пытались перенять методологию Л. Рона Хаббарда, но в конечном итоге сочли ее недостаточной для своих нужд. Каждая организация уникальна и требует индивидуальной организационной структуры, соответствующей ее конкретным задачам и целям.Раскрытие потенциала вашей организационной структуры.

Именно поэтому мы считаем, что эффективная организационная структура должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей, учитывающих потребности и цели каждой организации. Невозможно найти универсальное решение, но мы можем определить общие проблемы, которые может вызвать неэффективная организационная структура, и стремиться к их решению.

Далее на основании нашего опыта консалтинговых проектов мы показываем, какие основные тенденции и подходы можно выделить в компаниях относительно пересмотра организационной структуры на пути к бизнес-организационной или цифровой трансформации.

Центры прибыли и трансформация организаций

Растущая тенденция передачи контроля над компаниями от основателей профессиональному менеджменту или от одного поколения к другому создает проблему обеспечения того, чтобы новые менеджеры обладали такой же личной харизмой и глубокой связью с компанией. Одним из решений этого вопроса является создание центров прибыли, которые могут быть структурированны различными способами, такими как матричная структура управления или полнофункциональный центр в разрезе линейки продуктов или услуг, каналов продаж, географического местоположения или сегментов клиентов.

Создание центров финансовой ответственности включает в себя сложный процесс переоценки бизнес-процессов и балансирования потенциального роста доходов с увеличением затрат. Решение о централизации или децентрализации процесса зависит от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.

/идея кратко:

Мы в Paper Planes наблюдаем растущий интерес к передаче контроля над организациями от владельцев профессиональному органу управления или от одного поколения владельцев к следующему. Это делается для того, чтобы позволить основателю сосредоточиться на других важных вопросах, таких как стратегия или коммерческое развитие. Однако этот переход часто становится проблемой, поскольку новое поколение менеджеров, будь то внешние сотрудники или следующее поколение владельцев, может не обладать такой же личной харизмой и глубоким погружением в компанию и ее дела. Это приводит к вопросу о том, как эффективно перевести компанию на новые рельсы, одновременно увеличивая автономию сотрудников.

Одним из ответов на этот вызов является формирование центров прибыли. В разных методологиях центры прибыли могут быть обозначены по-разному. Например, «зеленые» центры в методологии Института Адизеса, или центры финансовой ответственности (ЦФО).

По мере того как организации растут и масштабируются, они могут столкнуться с проблемой адаптации своих процессов к различным условиям, в которых оказываются их отдельные бизнес-юниты или точки продаж. Например, сеть кофеен, которая постепенно превращается в сеть заведений, сталкивается с дилеммой с точки зрения своих процессов и операций. Такая компания должна решить, следует ли централизовать или децентрализовать свои процессы управления персоналом, маркетинга, составления меню и взаимодействия с клиентами.

Имея развитую сеть из 500 торговых точек, некоторые из которых расположены в разных регионах или даже странах, организация может распределить процессы в этих торговых точках по полнофункциональным подразделениям с их собственными службами закупок, персонала, маркетинга и совершенствования операционной деятельности. В результате получится так называемая матричная структура, в которой сотрудник может быть подчинен как центральному офису, так и руководителю местного офиса. Местный офис в таком случае считается центром финансовой ответственности.

Тип структуры, когда сотрудники ЦФО отчитываются как перед центральным офисом, так и перед руководителем конкретного бизнес-подразделения, называется матричным.

В сериале "Клиника" мы видим двух главных героев, которые воплощают эту концепцию матричного управления. Доктор Роберт Келсо является главным врачом, отвечает за финансовые показатели больницы и подчиняется непосредственно администрации больницы. С другой стороны, есть доктор Перри Кокс — уважаемый и квалифицированный врач, который является функциональным директором, ответственным за медицинскую практику и уход за пациентами в больнице. И доктор Келсо, и доктор Кокс подчиняются администрации больницы, но у них разные сферы деятельности и ответственности.

В этом сценарии мы можем видеть, как матричная система управления позволяет сотрудникам получать рекомендации и указания как от их функционального директора, так и от их центра финансовой ответственности. Доктор Кокс как функциональный директор определяет наилучшие медицинские методы и процедуры, в то время как доктор Келсо как руководитель обеспечивает работу больницы в рамках своего бюджета и с целью принесения прибыль. Такой баланс сил обеспечивает как эффективную работу больницы, так и оказание пациентам высококачественной медицинской помощи.

/идея кратко

Например, есть три центра прибыли: 1, 2 и 3, которые еще не являются полностью функциональными центрами. Служба маркетинга уже децентрализована в каждом из этих центров, что означает, что в каждом центре финансовой ответственности есть свой маркетолог, который подчиняется как главе финансового директора, так и единственному директору по маркетингу, являющемся частью управляющей компании. Часто говорят, что в матричной системе управления сотрудники могут отчитываться перед несколькими менеджерами, но в конечном счете именно профессиональный менеджер определяет, как все делается, и несет ответственность за внедрение лучших практик.

Что выбрать в качестве основы центра прибыли?

Этот тип структуры может быть реализован различными способами:

1/Матричная структура

В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров: функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.

2/Полнофункциональный центр

Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Он содержит все услуги, необходимые для его работы – от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

3/ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг

Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями конкретной продуктовой линейки.

4/ЦФО в разрезе канала продаж

Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.

5/ЦФО в разрезе географического местоположения

Географическое местоположение, например, отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

6/ЦФО в разрезе сегментов клиентов

Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

Создание центра финансовой ответственности может быть сложной задачей из-за того, что некоторые существующие подразделения в компании называются центром прибыли, но не являются по-настоящему полнофункциональными, например, в части планирования маркетингового бюджета. Это может привести к плохим маркетинговым процессам и другим проблемам. Превращение в полнофункциональное подразделение должно быть связано с передачей ответственности за P&L центра его руководителю.

Маркетолог в данном случае — это пример должности, которая является частью как центра финансовой ответственности, так и директора по маркетингу всей организации. Общий маркетинговый бюджет в таком случае складывается из бюджетов каждого центра финансовой ответственности и может быть дополнен инвестициями материнской компании.

Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе. Если процесс централизован, организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за снижения гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Решение о централизации или децентрализации процесса в конечном счете зависит от потенциального полученного дохода по сравнению с понесенными затратами.

Если потенциальный рост доходов перевешивает затраты, тогда выгодно децентрализовать процесс. Если затраты перевешивают потенциальный рост доходов, то лучше централизовать процесс. Если эти два фактора равны, решение становится вопросом личных предпочтений, а не принятия решения на основе данных. Таким образом, преобразование организации из бизнеса без центров финансовой ответственности в бизнес с такими центрами — сложный процесс, требующий учета множества факторов. Каждый бизнес-процесс должен быть оценен с точки зрения его потенциала для роста доходов и гибкости, а также его затрат.

При этом, по словам Эндрю Гроува, легендарного генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли. Приоритет каждого процесса должен определяться исходя из того, что выгоднее — децентрализация или централизация, и эти приоритеты могут меняться с течением времени. Поэтому важно регулярно отслеживать финансовое состояние организации и соответствующим образом корректировать дорожную карту изменений.

Мы, консалтинговое агентство Paper Planes, недавно работали с компанией, у которой было 8 стратегических бизнес-подразделений и 8 продуктовых линеек. Изначально компания была западной, и акционеры настаивали на том, чтобы иметь уникальный отдел продаж для каждого бизнес-подразделения. Однако такой подход оказался преждевременным и не подходящим для российского рынка и уровня компетентности сотрудников российского подразделения. В результате для компании было гораздо выгоднее организовать единый отдел продаж вместо того, чтобы иметь самостоятельные отделы для каждого бизнес-подразделения. Это позволило создать возможности для crossell-активаций и децентрализации организации. Наша команда предоставила решения и рекомендации для этой компании, направленные на максимизацию ее финансовой эффективности и увеличение роста выручки.

/бизнес-кейс:

Разбор кейса агентства Paper Planes

Наше агентство недавно было привлечено сетью розничной торговли одеждой, которая расширяла свою деятельность как в части продуктовых линеек, так и в части выхода на новые региональные рынки. Задача состояла в том, чтобы определить логику разделения бизнес-юнитов, поскольку это оказало бы значительное влияние на различные бизнес-функции, включая финансовое бюджетирование, маркетинг, производство и ИТ.

Существовало несколько возможных вариантов разделения бизнес-единиц, в том числе:

1. По странам
2. По частям одежды (верхняя одежда, брюки, толстовки и нижнеебелье)
3. По стилю одежды (спортивная, casual, деловая)
4. По полу (мужская, женская, детская)

Итак, какой из этих вариантов развития центров прибыли предпочтительнее?

1. Процесс финансового и операционного планирования в организации (включая определение потребностей клиентов, их JTBD).

Ранее мы писали, что не рекомендуем использовать каналы продаж в качестве обоснования для выделения центра прибыли. Процесс финансового и операционного планирования подчеркивает важность этого отделения центра прибыли от канала продаж.

2. В зрелых организациях, использующих data-driven подходы, процесс финансового планирования начинается с использования Формулы прибыли и включает в себя использование таких методов, как “20–20–20–20”, или метод выявления ограничений в структуре создания доходов на основании Теории ограничений. Затем создается матрица с центрами финансовой ответственности на одной оси и каналами продаж на другой. Процесс оперативного планирования требует, чтобы конечные значения финансового планирования исходили из Формулы прибыли, что означает, что продуктовые линейки или страны не должны смешиваться с каналами продаж.

Таким образом, смешивание центра прибыли с каналом продаж может создать проблемы при моделировании структуры отдела и может привести к меньшему объему работы и менее активному отделу. Рекомендуется разделить центр прибыли и канал продаж для лучшего финансового и операционного планирования.

Кроме того, для определения структуры центров прибыли в организации важно учитывать потребности и поведение клиентов (JTBD). То, как различные стратегические группы клиентов размышляют о наших продуктах во многом предопределяет логику разделения центров прибыли. Так, разделение ЦФО в упомянутой розничной сети одежды могло основываться на таких факторах, как пол покупателей, тип одежды или географическое положение. В результате определения целевого процесса финансового и операционного планирования, а также на основе изучения JTBD клиентов, было решено разделить бизнес-юниты по линейкам продуктов. Помимо этого, было решено на горизонте 3-5 лет проверить гипотезу о том, что в дальнейшем более целесообразно пересобрать организационную структуру компании на основании географического деления (самостоятельные ЦФО для каждой страны присутствия).

Второй аспект, который следует учитывать, несмотря на его парадоксальность, заключается в том, что в некоторых случаях каналы продаж могут быть эквивалентны регионам. Для некоторых компаний с ограниченной ассортиментной матрицей, продукты в которой не адаптированы для конкретных стран, развитие региона можно рассматривать как развитие канала продаж. Таким образом, выход в новую страну или регион по сути эквивалентен открытию нового канала продаж. При такой схеме страны становятся каналами сбыта, а центры прибыли определяются товарными группами, а не географией.

Таким образом, выбор центра финансовой ответственности зависит от кастомизации продуктовой матрицы для разных регионов или рынков. Если уровень кастомизации невелик, ЦФО будет развиваться в разрезе товарных групп. Если же уровень индивидуализации высок, в качестве центра финансовой ответственности могут быть выбраны регионы или страны.

Преимущества и тенденции центров единого обслуживания (SSC)

Ранее мы говорили о «зеленых» центрах (центрах прибыли) в компании. Давайте продолжим эту тему и определим все остальные форматы подразделений в компании (согласно методологии института Адизеса).

• «Зеленые»
• Центры считаются центрами прибыли и отвечают за получение дохода.
• «Красные»
• Центры называются центрами затрат, поскольку они отвечают за стратегическое развитие компании, но не приносят никакого дохода.
• «Синие»
• Центры обслуживают потребности «зеленых» центров, и их услуги не могут быть приобретены на внешнем рынке. Они не являются внутренними подрядчиками и могут включать даже руководство компании.
• «Желтые»
• Центры похожи на «синие», но они еще не децентрализованы, а «зеленые» центры еще не введены. Однако их компетенции можно приобрести на внешнем рынке. Примером такого центра может выступить служба внутреннего маркетинга, которая занимается продвижением компании для внешних клиентов.

Сегодняшняя практика заключается в объединении «синих» и «желтых» центров в SSC (центры единого сервиса), особенно для организаций, которые уже начали процесс превращения в полнофункциональные центры прибыли, что является важным направлением организационных преобразований для многих предприятий.

Центры совместного обслуживания — это эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования.

Это экономически выгодно, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг. Кроме того, SSC помогают организовывать бизнес-процесс более эффективно и быстро, поскольку упрощают процесс принятия решений и получения информации. Они повышают способность быстро реагировать на организационные изменения и предлагать решения сложных проблем. В результате таких преимуществ можно сократить затраты компании и повысить качество предоставляемых услуг.

Частый случай создания SSC — это ситуациия, когда кадровая служба и другие подобные службы, такие как бухгалтерия и снабжение, работают для всех ЦФО как единое целое. Для упрощения и оптимизации операций эти нераспределенные и нецентрализованные службы могут быть сгруппированы в единое подразделение, называемое центром единого сервиса. Основная идея создания общих центров обслуживания в качестве промежуточных этапов перехода от централизованных организаций к децентрализованным заключается в снижении затрат за счет эффекта масштаба. Более того, наличие общих центров обслуживания обеспечивает плавный переход от централизованных структур к децентрализованным, позволяя лучше согласовывать потребности отдельных бизнес-подразделений и служб поддержки.

Стоит заметить, что общие центры обслуживания могут играть важную роль в разработке и внедрении стандартов, таких как управление проектами, выполняя функции проектного офиса. Это позволяет организациям иметь централизованную команду, контролирующую внутренние проекты развития, которые не всегда могут оставаться в границах конкретного центра прибыли. Это обеспечивает лучшее выполнение проекта и более высокую стратегическую согласованность, что приводит к более эффективному принятию решений.

Центры единого сервиса как центры прибыли:

Еще одна тенденция, наметившаяся за последние годы, заключается в том, что высокоэффективный центр совместного обслуживания, занимающийся потребностями внутренних клиентов (центры финансовой ответственности), потенциально может стать центром прибыли, предлагая свои услуги и на внешних рынках. Эта трансформация, при которой общий сервисный центр превращается из внутреннего подрядчика в независимого поставщика финансовых услуг для внешних клиентов, требует значительных изменений в структуре персонала и его навыках. По сути, такие изменения предполагают превращение общего сервисного центра в высокотехничную и специализированную организацию. В результате внешние заказчики могут воспользоваться потенциальными конкурентными преимуществами, предоставляемыми опытом сервисного центра, в то время как организация получает большую прибыль и экономию средств.

Мы, консалтинговое агентство Paper Planes, разработали EVP (ценностное предложение работодателя) для «Ростелеком ОЦО» в рамках бизнес-трансформации в центр прибыли. «Ростелеком ОЦО» переходил к новым продуктовым решениям и нуждался в другом целевом профиле кандидатов, в том числе в специалистах, ориентированных на продукт и гибкие подходы в проектах, в дополнение к их традиционному операционному персоналу. Сотрудники играют решающую роль в успешной трансформации, поэтому бренд работодателя должен привлекать и удерживать необходимые таланты.

В ходе проекта мы оценили текущие компетенции и необходимость усиления команды дополнительными ресурсами. Основное внимание уделили созданию EVP, которое точно отражало ценности и цели компании и привлекало новые целевые группы.

Как итог, EVP для «Ростелекома ОЦО» строится вокруг слогана «Фокус на карьере и точка» и следующем бренд-посыле: построение успешной карьеры достижимо при правильном внимании и поддержке. В «Ростелекоме ОЦО» бизнес-процессы и программы обучения разработаны таким образом, чтобы сотрудники могли достигать своих карьерных целей, не отвлекаясь ни на что. Вместе с целеустремленной и талантливой командой сотрудники могут с легкостью продвигаться по карьерной лестнице.

/кейс:

Инновации на 5-7 лет: руководство по эффективному среднесрочному развитию

Конфликт между патрициями и варварами относится к ситуации, когда устоявшиеся компании сталкиваются с угрозами со стороны новых, инновационных компаний. Компании должны следить за рынком и искать новые возможности, чтобы оставаться впереди. Модель жизненного цикла продукта Мура утверждает, что средний срок службы продукта на рынке составляет 5-7 лет, следовательно, компании должны иметь стратегию зоны защиты прибыли. Децентрализация функций R&D в отдельные подразделения может привести к проблемам, поэтому функция R&D должна находиться в независимом положении по отношению к «зеленым» центрам и курироваться управляющей компанией. Наемный генеральный или исполнительный директоры не должны вмешиваться в деятельность «красных» центров, а их финансирование должно быть передано учредителю. Для того чтобы помогать компании преодолевать угрозы со стороны новых бизнесов, принцип аналитической фабрики и инвестиционного комитета предлагают обновленные подходы к улучшению работы корпоративной архитектуры.

/кейс:

Проблема «Зоны 2» (R&D)

Любая компания может оказаться в сложной ситуации, которую мы в Paper Planes называем конфликтом между патрициями и варварами. Во время перехода от стадии роста рынка (этап «Кегельбана» по Д. Муру) к активным продажам (этап «Торнадо») компания, как правило, глубоко укореняется на определенном рынке, формируя связи с клиентами, поставщиками, партнерами и сотрудниками. Двигаясь таким образом, организация может вовремя не заметить сдвигов в зонах извлечения прибыли и упустить возможность скорректировать свои действия. «Варвары», то есть новые компании с инновационными и более зрелыми решениями, могут выйти на рынок и начать посягать на долю устоявшихся игроков, создавая угрозу. Примером этого может служить борьба между Booking (как компании двигавшейся в классической парадигме) и Airbnb (выступавшей как «варвар», предлагая рынку и новую бизнес-модель, и более совершенные подходы к процессам). Чтобы избежать этого, компании должны внимательно следить за рынком и искать новые возможности, ведь только так у них останется возможность быть впереди. Таким образом, компании должны создавать отдельные подразделения для прорывных инноваций, чтобы обеспечить свой долгосрочный успех на рынке.

Легенда гласит, что президент Дуайт Эйзенхауэр использовал матрицу дел для определения приоритетов своих задач, разделив их на две категории: важные и срочные. Согласно этому методу, крайне важно сначала заняться важными и срочными задачами. Однако нельзя игнорировать и несрочные задачи, которые могут не сразу показаться критическими, но в будущем иметь серьезное воздействие. Эйзенхауэр отметил увеличение эффективности, когда принял этот подход. Подобную логику мы можем обнаружить также в процессах стратегического планирования и разработке продуктов в компаниях, когда все отделы в компании поделены на 4 зоны. Ключевые проблемы, как правило, мы найдем в «Зоне 2».

Давайте попробуем определить, что такое «Зона 2». Если бы мы пришли в компанию и спросили разных сотрудников о выполнении их финансового плана на текущий или следующий год, мы бы обнаружили, что все сотрудники, участвующие в достижении этих краткосрочных планов (так называемая "Зона 1"), дали бы похожие ответы. Мы бы также нашли сотрудников, задача которых помогать «Зоне 1» достигать необходимых результатов — это HR, сопроводительные службы и другие («Зона 3»).

Также мы бы обязательно обнаружили «Зону 4», состоящую из сотрудников, которые думают о долгосрочном развитии компании с точки зрения миссии, видения и большой амбициозной «волосатой» цели на ближайшие 25-30 лет. И только в некоторых компаниях мы бы нашли специальную «Зону 2», состоящую из сотрудников, которые отвечают за важные, но несрочные дела (как в матрице Эйзенхауэра). Причем эти люди часто считаются париями, поскольку они работают над задачами, которые не приносят непосредственной пользы компании в данный момент, но при этом уже требуют бюджета организации. На самом деле такие отделы «Зоны 2» имеют решающее значение для предотвращения потенциальных проблем в будущем, ведь они отвечают за ответ на вопрос «Что будет продавать компания через 5-7 лет?»

Согласно модели Мура, средний срок жизни продукта на рынке, от его появления до его упадка, составляет около 5-7 лет. Это означает, что если у компании в 2023 году не будет «Зоны 2», где отдельные лица могут четко определить будущие доходы компании на 2028-2030 годы, она будет полагаться исключительно на свои прежние успешные продукты для поддержания прибыли в конце своего жизненного цикла (из этого правила могут быть исключения, но компаниям для этого необходимо внедрять стратегии зоны защиты прибыли. Подробнее об этом мы пишем в нашей электронной книге «Ценовое давление»).

Таким образом, в любой организации рано или поздно возникает проблема «Зоны 2». Это относится к сотрудникам, ответственным за среднесрочное развитие компании. Обычно краткосрочным развитием организации эффективно занимаются классические центры прибыли, в то время как основатель отвечает за долгосрочную жизнеспособность компании. Однако при переходе организации от основателя к новому поколению профессиональных менеджеров владелец может определить долгосрочную стратегию, но реальная проблема заключается во временном горизонте 5-7 лет, когда старые способы зарабатывания денег становятся неэффективными. Именно здесь вступает в силу «Зона 2» (R&D).

При создании «Зоны 2» в компании важно помнить о нескольких правилах:

Децентрализация функций R&D может привести к серьезным проблемам. Например, если существуют отдельные подразделения R&D в разных центрах прибыли (например, у каждой страны), то велика вероятность, что продуктовая стратегия компании «расползется».

Расходы на исследования могут не вносить вклад в прибыль, что приводит к пренебрежению деятельностью «Зоны 2» со стороны руководителей центров прибыли. Чтобы избежать этого, функция R&D должна находиться в независимом положении по отношению к «зеленым» центрам. Это означает, что в «зеленых» центрах есть представители децентрализованных функций, в то время как управляющая компания отдельно управляет «красными» (научно-исследовательскими) центрами. Финансирование и деятельность научно-исследовательских центров могут быть оставлены на усмотрение учредителя и контролироваться управляющей компанией. Цель состоит в том, чтобы обеспечить эффективное отслеживание финансовых результатов, координацию деятельности и поиск новых решений.Такая структура уравновешивает гибкость и получение доходов с экономической эффективностью и заменяет недостаточную централизацию услуг, которая может оказать значительное влияние. Функционирование этой корпоративной архитектуры может быть сопровождено и дополнено такими форматами как аналитическая фабрика и инвестиционный комитет.

Аналитическая фабрика и инвестиционный комитет

Аналитическая фабрика

Давайте сначала посмотрим, что такое аналитическая фабрика. Во многих наших лекциях и материалах мы упоминаем, что основной задачей маркетинга является обеспечение аналитической поддержки принятия управленческих решений. Вот почему маркетинг часто делят на стратегическую, аналитическую и операционную функции. По сути, аналитическая фабрика –– это следующий этап зрелости аналитической маркетинговой функции, связанной с финансовыми данными компании.

В Paper Planes мы считаем, что подходы к управлению, основанные на данных, строятся на 3 ключевых элементах:

1. Управленческий учет
2. Уравнение Дюпона
3. Коммерческий учет на основе Формулы прибыли*

АВ задачи такой структуры как аналитическая фабрика входит сбор и обработка шести больших наборов данных:

1. Классические финансовые данные
2. Транзакционные данные, позволяющие собирать информацию о платежном поведении клиентов
3. Клиентские данные (CX) – данные об опыте клиентов, полученные в результате опросов и пополнения базы данных (data enrichment)
4. Операционные данные (Operational Experience) – данные о зрелости, скорости, стоимости и прибыльности процессов компании
5. Данные о сотрудниках (стаж работы, уровень оплаты труда и т. д.)
6. Цифровые данные (цифровой след пользователя)

Аналитическая фабрика собирает данные из различных источников для поддержки принятия решений. Информация собирается либо с помощью автоматизированных систем, либо с помощью ручных систем сбора (например, через регулярные опросы), и накапливаются в CRM, ERP-системах, SCADA-системах и других. Такие данные регулярно обрабатываются и передаются по всей организации в виде отдельных отчетов или интерактивных информационных панелей (дашборды в BI-системах), выполняющих роль центральной нервной системы (ЦНС) компании, сообщающую информацию об изменениях, которые необходимо внедрить по уровням, отделам и всем классам процессов.

Инвестиционный комитет как формат также необходим для запуска проектов изменений и обеспечения того, чтобы изменения органично вписывались в организационную структуру.

Инвестиционный комитет

Во многих компаниях распределение ресурсов является общей проблемой. Часто для решения важных задач не хватает рабочей силы, квалификации или коммерческих ресурсов. Например, внедрение более продвинутого мобильного приложения может быть отложено из-за загруженности ИТ-специалистов. В таких сценариях для организации крайне важно разработать структуру инвестиционного комитета для обоснования своих стратегических, продуктовых и технологических инициатив и обеспечения необходимого бюджета и ресурсов.

Мы выделяем три сценария, при которых необходим инвестиционный комитет:

1. Когда компания сформировала уже «Зону 2» и хочет обосновать свое решение о запуске нового продукта или услуги и получить бюджет от управляющей компании, совета директоров или владельцев.
2. Когда нанятый генеральный или исполнительный директор понимает стратегию развития компании и хочет убедить акционеров инвестировать в будущее компании.
3. Когда в компании нет отдельного института, который занимается инициативами или инновациями, но есть сотрудники с предпринимательским виденьем, которые хотят представить свои идеи.

Процедура работы инвестиционного комитета состоит из двух основных блоков:

1. Инвестиционная комиссия: сотрудники внутри организации, которые принимают решения о целесообразности инициатив.
2. Инициирующая сторона: сотрудник или группа сотрудников, отдел, который представляет инициативу.

По нашему опыту, в состав инвестиционной комиссии должны входить:

1. Сотрудники, ответственные за классические функции, связанные с «желтыми», «красными» или «синими» центрами, такие как планирование, бюджетирование и стратегическое развитие.
2. Внешние консультанты и участники Advisory Board.

Важно отметить, что инвестиционная комиссия не должна включать в себя владельца компании и генерального директора напрямую, чтобы избежать предвзятости с их стороны. Инициирующая сторона, как правило, включает руководителей отделов, менеджеров по продуктам, функциональных менеджеров и старших менеджеров.

Для защиты инициативы в инвестиционном комитете должны быть созданы следующие документы:

1. Финансовая модель с NPV и IRR и финансовый план

2. Презентация, в которой описывается инициатива, планы реализации, сроки, требуемые ресурсы, концептуальная схема реализации и ожидаемый эффект от реализации

3. Дорожная карта, в которой указаны сроки внедрения, ответственные, расходы на каждом этапе и ресурсы, необходимые внутри организации

Таким образом, инвестиционный комитет является важной структурой, которая помогает малым и крупным организациям эффективно управлять ресурсами. Аналитическая фабрика и инвестиционный комитет вместе предлагают обновленный подход к финансированию, координации и поиску новых решений. Такая структура помогает организации выдвигать инициативы и обеспечивать бюджет и ресурсы для этих инициатив. Кроме того, это уравновешивает ориентацию организации на получение дохода с экономической эффективностью, что является ключевым фактором долгосрочного роста и успеха любой организации.

Триада: кросс-функциональные команды, менеджеры CJM и менеджеры по работе с ключевыми клиентами

Роли кросс-функциональных команд, менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по работе с ключевыми клиентами незаменимы, когда дело доходит до запуска новых продуктов и обеспечения успеха запуска продуктов. Кросс-функциональные команды отвечают за разработку и запуск продукта, в то время как CJM-менеджеры координируют работу с клиентами на протяжении всей обратной воронки маркетинга или «путешествия» клиента. Наконец, менеджеры по работе с ключевыми клиентами играют решающую роль в ознакомлении существующих клиентов с новым продуктом, повышении лояльности клиентов и повышении ценности жизни клиентов. Вместе эти команды обеспечивают целостный подход к разработке и маркетингу продукта, что приводит к успешному запуску продукта и долгосрочной прибыльности.

Кросс-функциональные команды, CJM-менеджеры (customer journey map-менеджеры) и менеджеры по работе с ключевыми клиентами составляют интересную организационную триаду. Эти команды служат чем-то вроде центров прибыли и играют решающую роль в разработке и запуске продукта, а также в пилотировании внутренних проектов.
Кросс-функциональные команды находятся на переднем крае получения прибыли и играют жизненно важную роль в сокращении времени вывода на рынок новых продуктов или проектов. Основная идея этой настройки заключается в том, чтобы собрать команду представителей из разных блоков и отделов для одновременной работы над продуктом или проектом. Таким образом может быть достигнута лучшая координация, и сведен к минимуму риск задержек, вызванных длительным процессом утверждения внутри организации.

Product-менеджеры часто являются лидерами кросс-функциональных команд и играют критическую роль в обеспечении успеха продукта. Они объединяют представителей различных служб, которые работают над продуктом, и координируют их усилия, чтобы обеспечить выполнение дорожной карты продукта. Присутствие менеджеров по продуктам в кросс-функциональных командах имеет решающее значение, поскольку они помогают сократить количество участников совещаний и облегчают управление командой.

Также важно понимать, что успешный продукт или услуга должны в конечном итоге достичь своего целевого потребителя, и именно здесь на первый план выходит роль CJM-менеджеров. Отдел маркетинга часто следует структуре отдела продаж или коммерческого процесса, при этом сотрудники отвечают за различные этапы воронки продаж. Но без единого CJM-менеджера, который бы полностью управлял всем процессом и обеспечивал непрерывность прохождения клиента между этапами воронки, качество обслуживания клиентов может быть испорчено.

Конечная цель коммерческой деятельности — привлечь клиентов через всю обратную воронку маркетинга, а наличие CJM-менеджера помогает достичь этой цели. Он имеет доступ к большему количеству транзакционных данных, что позволяет легче управлять рентабельностью маркетинговых инвестиций. Кроме того, использование всех точек соприкосновения на всех этапах взаимодействия с клиентом позволяет менеджеру лучше обогащать данные и реализовывать задачи, которые в будущем будут переданы на аналитическую фабрику.

Кроме того, присутствие на совещаниях кросс-функциональных команд представителей из числа CJM-менеджеров также помогает сократить количество участников таких групп, облегчая управление работой этих команд и моделируя все точки соприкосновения на основе интересов продукта.

Важна история о менеджерах, которые работают с ключевыми клиентами, и о необходимости развития этой функции внутри организаций. Эта потребность обусловлена двумя основными тенденциями.

Во-первых, существует связь (триада) между кросс-функциональными командами, менеджерами по работе с ключевыми клиентами и менеджерами по работе с клиентами. Когда кросс-функциональные команды разрабатывают новый продукт, он должен пройти сложный этап принятия текущими клиентами и экономическими покупателями. Для достижения этой цели близость к клиенту является одной из ключевых дисциплин, которые необходимо развивать. Менеджеры, работающие с ключевыми клиентами, играют решающую роль в убеждении существующих клиентов протестировать новый продукт и предоставить обратную связь. Без участия этих менеджеров было бы сложно эффективно запускать новые продукты.

Во-вторых, в практике B2B-продаж все больше и больше B2B-компаний пытаются передать часть своих продаж большому количеству мелких клиентов на сторону машин за счет оцифровки процесса продаж через контент-платформы или внутренние корпоративные торговые площадки. Это позволяет снизить затраты на работу торговых представителей и менеджеров по работе с ключевыми клиентами и улучшить сбор данных.

Высвободившееся время КАМов затем можно использовать для того, чтобы сосредоточиться на изучении малоизученных рынков или географическом расширении. В этой ситуации менеджер по работе с ключевыми клиентами становится еще более важным, поскольку он будет отвечать за контроль отношений с ключевыми клиентами, проведение исследований клиентов и обеспечение плавного перехода и успешного обслуживания клиентов во время перехода к цифровому клиентскому путешествию.

Цифровые центры и бренд ИТ-работодателя: Организация цифровой трансформации в консервативных отраслях

Организации в различных секторах экономики проходят через процесс цифровой трансформации, отчего растет спрос на цифровые и ИТ-отделы, которые служат центрами трансформации. Это представляет собой проблему, когда дело доходит до привлечения, удержания и вовлечения нужных сотрудников, у которых часто другие приоритеты и ценности по сравнению с традиционными сотрудниками. Компаниям необходимо реализовывать проекты по созданию бренда работодателя для цифровых и ИТ-функций, предлагая различные льготы и системы оплаты труда, создавая программы для трансформции цифровых компетенций и развивая маркетинговые активности для их привлечения. Это позволяет компаниям возлагать на сотрудников большую ответственность и поощрять их смело предлагать новые идеи, сохраняя при этом общую структуру организации.

Еще одна тенденция в организационных структурах, которая, вероятно, достигла своего пика несколько лет назад, особенно актуальна в отраслях, переживающих цифровую трансформацию, таких как банковские и финансовые учреждения. Речь о сопровождении цифровой трансформации с помощью отдельных digital-департаментов или даже отдельных выделенных компаний.

Теперь эта тенденция распространяется и на другие отрасли, такие как металлургия, нефтегазовая, химическая и тяжелая промышленность. Растущий спрос на цифровые и ИТ-отделы, которые служат центрами трансформации с точки зрения организации работы и корпоративной культуры, становится все более заметным. Основных задач при создании таких центров :

1. Сопровождение цифровой трансформации

В свое время в банковской отрасли при проведении трансформации для привлечения специалистов нового уровня были созданы такие организации, как «Сбертех» и «Альфа-лаборатория». Другие отрасли, такие как розничная торговля и крупные промышленные компании, тоже активно создают цифровые центры. Это обусловлено необходимостью внедрения новых инициатив, связанных с омниканальным опытом и цифровыми каналами для продвижения продуктов и услуг, а также создания собственных интернет-магазинов и маркетплейсов, что требует появления новых ролей в организации.

Проблема заключается в том, что в консервативные промышленные предприятия с глубоко укоренившимися методами управления часто бывает сложно привлечь, удержать и вовлечь персонал, способный к преобразованиям, который часто представлен продуктовыми менеджерами, продуктовыми маркетологами и специалистами по гибким методологиям управления. В результате растет спрос на разработку отдельных digital-подразделений компаний и бренд работодателя (EVP) для таких подразделений.

2. Создание новых продуктов

Организации также сталкиваются с проблемами при создании новых продуктов в связи с тем, что R&D-процессы не выстроены, а корпоративная культура носит бюрократический характер. В таком случае управляющая компания также обращается к созданию отдельных цифровых отделов или даже компаний. Например, в нашей практике одна компания в страховой отрасли создала отдельную организацию с собственным менеджментом, ИТ-отделом и маркетинговым отделом, чтобы создать новый тип продукта в страховом бизнесе.

3. Бренд ИТ-работодателя

Еще одна проблема, с которой сталкиваются компании, — это проблема бренда работодателя для ИТ-специалистов, поскольку многие компании в традиционных отраслях сталкиваются с необходимостью более активного найма специалистов по продукту, аналитиков и разработчиков.

Однако у ИТ-специалистов другие приоритеты и ценности по сравнению с традиционными сотрудниками, и они могут не рассматривать эти компании как привлекательных работодателей. В таком случае для подобных сотрудников создаются отдельные ценностное предложение (EVP), ценности корпоративной культуры, способы управления и структура подразделений.

За прошедший год агентство реализовало более 10 проектов по созданию бренда работодателея для цифровых и ИТ-функций. Это позволяет компаниям активно привлекать и мотивировать таких специалистов интересными задачами и либо создавать отдельные рабочие области, либо постепенно интегрировать их в основной бизнес. Цель состоит в том, чтобы наделить сотрудников ответственностью и побудить их смело предлагать новые идеи, в то же время сохранив общую структуру организации.