Формула прибыли — собственная модель агентства Paper Planes, которую мы разработали в 2013 году. Это метод анализа, описывающий ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли.

Решать с помощью Формулы прибыли задачи вашего бизнеса мы учим студентов Академии на специальном курсе. А в этой статье мы расскажем, как появилась Формула прибыли, какие параметры в нее входят и подробно разберем 6 способов ее использования.

Как появилась Формула прибыли

В 2012 году я впервые познакомился с публикациями и лекциями американского коллеги-маркетолога Джона Янча. Он не был математиком, но говорил о параметрах, на которые надо влиять в профессиональном маркетинге. Обозначенные им параметры я изложил в виде формулы:

Выручка = Число Потенциальных Клиентов (L от Leads) × Конверсия (C) × Средний чек (P от Price) × Число Сделок с Клиентом (Q от Quantity). С этой формулой я начал выступать на лекциях и семинарах и увидел в глазах слушателей понимание. Многие из них говорили, что формула помогла им понять, каким должен быть маркетинг в их компании.

Чем больше я погружался в тему, тем сложнее становилась формула. Сначала в ней появились параметры оттока и возврата. А затем, после обсуждений с клиентами и коллегами по рынку, моделирования баз данных, к формуле добавилась расходная часть.

К концу 2016 года Формула прибыли разрослась до 17 показателей. Пользуясь той версией формулы, мы научили владельцев компаний грамотно ставить перед своими сотрудниками цели и задачи, находить узкие места, постепенно совершенствовать процессы логистики, производства, маркетинга, продаж, сервиса, управления персоналом и т. д.

В 2020 году мы значительно изменили часть формулы, касающуюся издержек: добавили SG&A и подробнее раскрыли параметры COGS. В доходной части разделили глубину чека на число уникальных SKU в чеке и среднее количество уникальных SKU в чеке. Именно эта версия формулы сейчас перед вами.

Логика Формулы прибыли

Чтобы извлекать прибыль, любая компания должна:

1. Расти;

2. Оптимизировать эффективность.

Таким образом, у любой компании есть всего две основные стратегии: стратегия роста и стратегия эффективности, при этом главной задачей является поддержание их баланса.

Не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса. Без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса. Формула прибыли учитывает необходимость такого баланса.

Доходная часть

Выручка (R) – это произведение успешных клиентов (CLs) на пожизненную ценность клиента (LTV).

Ветка успешных клиентов складывается из:

1. Охвата (Reach), умноженного на конверсию из охвата в лиды (C1).
2. Лидов (L), умноженных на конверсию из лидов в клиенты (С).
3. Желающих купить (WtB) минус первичный отток (Churn1).
4. Клиентов (CL) минус вторичный отток (Churn2).

LTV – это произведение среднего чека (P) на количество повторных сделок (Qs). Количество повторных сделок – это число сделок на клиента (Q1) минус возвраты (Rt).

Средний чек (P) мы получаем, умножив стоимость одной единицы продукции (Pu) на глубины чека (D). Глубина чека разделена на число уникальных SKU в чеке и среднее количество уникальных SKU в чеке (Qsku). Это позволяет определить паттерн поведения выгодного для компании потребителя (покупает много одинаковых SKU или разных).

Кроме этого LTV зависит от усилий по апселлу (US), кроссселлу (СS), усилий в области построения бренда (brand), свойств ассортиментной матрицы (AM) и платежеспособности клиентов (Pay).

Расходная часть

Издержки (TC) дробятся на постоянные и переменные. Постоянные издержки (FX) примерно одинаковы для каждой компании – затраты на аренду офиса, обслуживание технического оборудования и т.д. Переменные издержки (VC) увеличиваются вместе с ростом объемов производства, индивидуальны в зависимости от сферы и масштаба бизнеса.

Переменные издержки складываются из себестоимости произведенного товара или услуги (Cost of Goods Sold, COGS) и коммерческих, общих и административных расходов (SG&A).

COGS включают:

1. Сырье (RM). Затраты на материалы, необходимые для производства.
2. Затраты на дополнительные материалы (Add). Такие материалы нужны для производства, с точки зрения технологического процесса, но непосредственно не создают добавленной ценности для продукции. Например, при выплавке стали нужна облицовка доменных печей глиной. Глина расходуется, и в этом смысле она относится к себестоимости, но в самой выплавленной стали материала нет.
3. Затраты на энергию (EN). К ним относятся только те затраты, которые нужны именно для производственного процесса (пар, дрова и т.п.).
4. Логистические затраты (Log). Связаны с закупкой, транспортировкой и транспортировкой после производства.
5. Затраты на интерлогистику (Wip). К концу рабочего дня на технологической линии может остаться продукция, производство которой еще не закончено. Ее нужно инвентаризировать, погрузить на тележки, транспортировать на склады временного хранения, описать и хранить (иногда при особых температурных условиях).
6. Прямой труд (DL). Зарплаты и прочие издержки, связанные с персоналом, который непосредственно участвует в производстве продукции и оказании услуги.

SG&A включают:

1. Коммерческие издержки, то есть затраты на привлечение клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) и затраты на удержание клиента (Customer Retention Cost, CRC).
2. Общие издержки.
3. Административные издержки (например, зарплата управленческого состава).

Крайне важно учитывать постоянные и переменные издержки отдельно друг от друга, ведь у них разная логика оптимизации. Подробнее о том, как оптимизировать издержки рассказываем здесь.

Как использовать Формулу прибыли

Формулу прибыли можно использовать, чтобы:

1. Организовывать типовую повестку совещаний, отслеживать KPI или создать систему дашбордов.
2. Искать рычаги роста выручки.
3. Искать бутылочные горлышки в генерации прибыли.
4. Моделировать Revenue Breakdown для своего бизнеса и понимать, на какие параметры вы можете влиять.
5. Понять, какую долю рынка, компания способна завоевать, и что для этого надо сделать.
6. Отслеживать параметры, которые отражают «самочувствие» вашего бизнеса.

Способ 1. Как памятку для совещаний, внедрения системы KPI, создания дашбордов.

Набор показателей, изложенных в Формуле прибыли – отличная модель для проведения совещаний, отслеживания KPI и создания дашбордов. Список этих параметров можно держать перед глазами, чтобы помнить, за какими надо следить и как можно на них повлиять.

Способ 2. Чтобы найти рычаги роста выручки.

Ресурсы любой компании не безграничны. Поэтому руководителю важно уметь ставить перед сотрудниками точные цели. Переводить язык абстрактных пожеланий на язык конкретных показателей. А для этого нужно понимать, как и на какие рычаги воздействовать, например, для роста выручки.

Представьте маленький продуктовый магазинчик. Формулу выручки можно представить так: лиды × конверсия × средний чек × число транзакций.

Допустим, в магазин каждый месяц приходит 100 человек. Каждый десятый что-то покупает, оставляет в среднем за покупку 10 рублей и делает это раз в месяц. Легко посчитать выручку: 100 × 0,1 × 10 × 1 = 100 рублей. Как увеличить выручку в два раза?

Можно удвоить число потенциальных клиентов: получить не 100, а 200 лидов. Но каждый новый лид стоит все дороже, платит все хуже, требует все большего. Это слишком дорого, рискованно и упирается в естественные границы рынка.

Можно удвоить конверсию. Была 0,1, станет 0,2. Продавали каждому десятому, будем продавать каждому пятому, почему бы и нет? Но проблема в том, что невозможно научно доказать, что на конверсию влияет, а что нет. Чаще всего для этого пытаются использовать А/B-тест. Но это слабый научный метод, потому что он построен на переборе вариантов. Имея неограниченный запас времени, мы, наверное, рано или поздно вышли бы на приличную конверсию, но, как правило, у нас такого запаса нет.

Можно удвоить количество сделок на одного клиента (Q). Раньше человек покупал один раз в месяц, а теперь будет два раза. Но проблема в том, что большинство повторных продаж продукта связаны с изменением потребительского поведения – потребителя научили рассуждать о продукте по-другому. Например, производитель шампуня писал на упаковке «Нанести, смыть», а потом стал писать «Нанести, смыть, повторить». Способы, направленные на подсознание потребителя, подходят только очень крупным брендам.

Можно поднять в два раза цену. Но в условиях макроэкономической ситуации, не будем себя обманывать, это невозможно.

Вывод: нужно работать со всеми показателями. 20% прироста по каждому из четырех базовых рычагов даст нам более чем двукратный рост выручки. А если использовать все 22 параметра Формулы прибыли, то хватит 2–3 % изменения по каждому.

Способ 3. Чтобы найти бутылочные горлышки в генерации прибыли.

Элияху Голдратт в книге «Цель» писал, что для любого процесса существует «ключевое ограничение» – это этап, пропускная способность которого ограничивает и нормирует весь процесс. В случае с маркетингом это выглядит так: если инвестировать в инструменты, которые не снимают ключевое ограничение, общий проток системы вырастет, но на меньший коэффициент, чем если работать над самим ключевым ограничением. С помощью Формулы прибыли можно рассчитать ключевое ограничение.

Рассмотрим пример: в первый магазин каждый месяц приходят 100 человек, 40% из них что-то покупают (т. е. конверсия 0,4). Дважды в месяц они покупают два товара, каждый из которых стоит по 20 рублей (средний чек равен 40 рублям). Доход магазина в месяц составляет 3200 рублей. Во второй магазин ежемесячно приходят 50 человек, 80% из них раз в месяц совершают покупку (конверсия 0,8) товара стоимостью 80 рублей. Выручка второго магазина = 3200 рублей.

Таким образом, есть два магазина с равными доходами, но разной структурой его получения. С помощью анализа параметров Формулы прибыли мы видим, что бутылочное горлышко для первого магазина – это ценообразование и конверсия, именно над этими показателями надо работать в первую очередь. А для второго магазина ключевое ограничение – это количество лидов и сделок на одного клиента. Им нужно работать с crossell и программой лояльности.

Способ 4. Чтобы смоделировать Revenue Breakdown для своего бизнеса и понять, на какие параметры вы можете влиять.

Revenue Breakdown — это матрица, в которой представлены маркетинговые и финансовые метрики компании as is, а также рассчитан объем усилий, необходимых для достижения целевых показателей каждой из этих метрик. Одно из преимуществ Revenue Breakdown как инструмента заключается в возможности наглядной визуализации преимуществ или рисков инвестирования ресурсов компании в увеличение тех или иных показателей бизнеса. С помощью анализа Revenue Breakdown вы сможете однозначно ответить на вопросы в стиле: «Необходимо повысить средний чек или конверсию?».

Данные для построения Revenue Breakdown извлекаются из Формулы прибыли вашего предприятия. Чтобы построить матрицу базового уровня достаточно четырех метрик Формулы прибыли: L (лиды), С (конверсия), P (средний чек), Q (количество сделок с клиентом). Но мы советуем делать Revenue Breakdown подробным, включая в него максимальное количество метрик — в таком случае вы получите исчерпывающее представление о перспективных направлениях развития.

Возьмем в качестве примера приведенный ниже Revenue Breakdown компании: увеличить доход на 3 млн компания может за счет увеличения средней переплаты по займам на 2579 денежных единиц – за счет снижения количества клиентов, которые погашают займ досрочно. Второй вариант – это уменьшить число просроченных займов на 3764 путем внедрения оценочной (скоринговой) модели. Третий вариант – повысить на 1,77 % конверсию в заявки на сайте, внедрив небольшой tripwire.

В таблице ниже вы видите, что компания может достичь одинаковых результатов, или увеличив объем переплаты либо сократив объем невозвратных кредитов, или подняв конверсию.

Способ 5. Чтобы понять, какую долю рынка, компания способна завоевать, и что для этого надо сделать.

Формула прибыли не только выявляет ключевые ограничения, но и помогает определить, сколько ресурсов следует вложить в их устранение. Это особенно важно, когда некоторые показатели имеют естественные ограничения.

Разберем пример. B2B–компания действует на рынке, откуда ушел крупный западный игрок. Владельцы хотели понять, на какую долю рынка теперь могут претендовать, и что для этого нужно сделать.

Мы просчитали текущую и желаемую долю рынка. Перевели это в абсолютные значения по выручке +25%. И нашли четыре рычага, которые могут позволить компании достичь необходимых показателей:

1. Количество услуг (D)

2. Частота повторных покупок (Qs)

3. Количество клиентов (Cls)

4. Цена предоставляемых услуг (P)

Но компания недавно повысила цены и уже приблизилась к уровню, после которого дальнейшее повышение будет невозможно без изменения структуры спроса. Возможность роста за счет увеличения среднего чека исчерпана, поэтому четвертый рычаг (P) отпадает и остается первых три – D, Qs, Cls. Если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%, то выручка вырастет на 25%. И это позволит компании завоевать нужную долю рынка. Задача решена.

Способ 6. Чтобы отслеживать параметры, которые отражают «самочувствие» вашего бизнеса.

Это самый сложный способ, но он позволяет не просто анализировать, что происходит в вашем бизнесе, а шаг за шагом его улучшать.

В любом наборе данных, меняющихся с каким-то интервалом времени, существуют постоянные, которые отражают «самочувствие» вашего бизнеса. Чтобы видеть эти постоянные, важно научиться отличать случайные данные от системных. Случайные данные – это, например, кратковременный наплыв посетителей в кафе во время дождя, который принес хорошую выручку. Системные данные же наоборот отражают реальную картину. Эдвард Деминг, американский статистик и консультант по менеджменту, сформулировал очень важный принцип – системные проблемы нужно лечить только системно, а случайные – лечить только случайно.

Отличить системное от случайного поможет график, для построения которого вам понадобиться две вещи: Формула прибыли вашей компании и методология шести сигм.

Сигма – это отношение среднего размаха для какого-то количества подгрупп, деленное на коэффициент D2 Шухарта для этого числа подгрупп. Интервал в шесть сигм на графике описывает границы того, как компания работает с точки зрения системы: какие данные можно отнести к статистически неслучайным, то есть статистически стабильным. Это реальные границы производительности компании или подразделения. Все, что вышло сверху или снизу за шестую сигму, – это случайности или то, что возникло под влиянием внешних обстоятельств.

Полученные с помощью шести сигм и Формулы прибыли графики очень легко применять на практике. Достаточно потратить неделю на расчеты, а далее считать ежедневное значение показателя. Если значение попадает в область

шести сигм, значит, компания работает в нормальном режиме. Если значение выходит за нижнюю границу, то надо искать проблему и ее причину. Если значение выходит за верхнюю, то надо найти причину и внести ее в бизнес-процесс: пересмотреть регламент или внести уточнение. Позитивную случайность очень полезно превращать в системность.

Подробнее о том, как строить график с помощью шести сигм и параметров Формулы прибыли можно почитать в рабочей тетради «Формула прибыли».

Кейсы из нашей практики, демонстрирующие, как Формула прибыли помогает решать типичные бизнес-задачи, собрали здесь. О том, как адаптировать структуру Формулы прибыли к потребностям разных рынков и принятому в вашей отрасли способу сбора, хранения и обработки данных, читайте здесь.

В ближайшее время мы представим отраслевые версии Формулы прибыли. С одной из них, Триединой Формулой прибыли для учета данных в медицинских организациях, можете ознакомиться здесь.