Customer Journey Map: карта, которая укажет путь к увеличению прибыли бизнеса

Карта путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM) – схематическая модель, которая показывает и группирует все виды точек контакта между компанией и потребителем

Целевых аудиторий не существует

Если раньше маркетинг базировался на понятии «целевая аудитория», а маркетологи исходили из существования групп людей, объединенных и схожих между собой по каким-либо характеристикам, то сегодня благодаря технологиям можно отследить поведение каждого отдельного человека. Значит, мы можем персонализировать маркетинговую стратегию компании и нацелить на измеримый коммерческий результат.

‍
Эти изменения ставят перед бизнесом сложные задачи выстраивания индивидуального общения с клиентами. Редкий клиент действует в рамках схемы «узнал — пришел — купил — еще раз купил». Как правило, путь клиента с момента получения информации до покупки дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей. Этот путь называется «путешествие потребителя».

Customer Journey Map (карта путешествия потребителя)

Карта путешествия клиента

Customer Journey Map (карта путешествия потребителя) – универсальный инструмент, поскольку она позволяет комплексно взглянуть на поведение клиента в разрезе огромного числа, как кажется на первый взгляд, независимых параметров: точек контакта, инструментов обратной воронки, параметров Формулы прибыли, а также метрик плана/факта. Работу с точками контакта мы выстраиваем, изучая варианты поведения и цели клиентов, многообразные потребности и реакции, то есть все то, что мы будем в дальнейшем называть Jobs To Be Done (JTBD, «работа, которая должна быть сделана»).

По своей сути, Jobs To Be Done — часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам в практике доводилось сталкиваться с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Когда мы задумываемся о том, как начать управлять путешествием потребителя, важно понимать, что каждый JTBD будет ожидать от нашей компании разного сервиса. Список точек контакта останется неизменным, а вот требования к тому, какими они должны быть, будут постоянно меняться. Например, покупатель топовых моделей наджетов будет ожидать от нас новинок, знающих продавцов, а также наличия большого количества технической информации. В то же время клиент, желающий защитить свое устройство, скорее оценит наличие у нас сервисного центра или дополнительной дилерской гарантии.

Изучив, как определять потребностиклиентов, перейдем к наиболее интригующему вопросу – как построить карту путешествия клиента вашего бизнеса. Отметим, что подход к моделированию CJM для В2В и В2С разный, поэтому мы рассмотрим все этапы путешествия клиентов обоих сегментов бизнеса. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом:

Этапы путешествия клиента в В2С:

1.    Первичное осмысление

2.    Активная оценка

3.    Сделка

4.    Формирование пользовательского опыта

5.    Триггерная коммуникация

6.    Формирование лояльности

Этапы путешествия клиента в В2В

1.    Обзор проблемы

2.    Обзор решений

3.    Формирование требований

4.    Выбор поставщика

5.    Закупка

‍

Прежде чем мы перейдем к изучению этапов путешествия клиентов и методам анализа их поведения, отметим, что потребительское путешествие тесно связано с выручкой. В этом смысле задача СJM – максимизировать выручку вашего бизнеса. Так в чем же заключается экономическая эффективность CJM и как ее рассчитать

/Экономическая эффективность CJM

Как мы уже говорили, основная задача CJM – повысить прибыль компании. В наших проектах мы используем Формулу Прибыли — метод анализа, описывающий ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли. Данная формула связывает путешествие потребителя с выручкой компании и показывает, как оценивать доходность маркетинга.


Чтобы получать прибыль, компания параллельно реализует две стратегии — роста и производительности. Каждая из них выражается в соответствующих показателях:

• М — маржинальность, экономическая мерность, отражающая успех стратегии производительности
• R — оборотность, параметр определения эффективности стратегии роста

В помощью Формулы Прибыли мы можем декомпозировать выручку на составные элементы и найти «бутылочные горлышки», с которыми необходимо работать.

Рассмотрим детальнее, из чего формируется выручка:
L × C × P × Q — базовая формула, с помощью которой просчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов выручки. Кроме того, формула — еще и набор критериев, по которым оцениваются маркетинг и продажи. Если вернуться к нашей карте путешествия потребителя, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него.

Формула прибыли 4.0

В В2С «первичное осмысление» и «активная оценка» — это этапы, в рамках которых, по сути, генерируются лиды. Коэффициент, с которым потенциальный клиент идет между точками контакта к этапу «сделки» — это конверсия. На этапе «сделки» величина покупки — это средний чек. А «пользовательский опыт», «триггер» и «лояльность» отвечают за количество сделок с одним клиентом.

Таким образом, путешествие потребителя и финансовые показатели тесно связаны между собой. Далее разберем каждый из этапов потребительского путешествия и посмотрим, как и на какой компонент формулы выручки он влияет. Начнем с сегмента В2С:

В В2С описать поведение клиента можно двумя методами: органическим и нормативистским.

Органический подход

Метод описания путешествия потребителя на основании того, как клиент реально взаимодействует с компанией на каждом этапе любого процесса. Это буквально физический маршрут отдельно взятого человека. Этот способ не универсален и применим главным образом для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что потребительское путешествие строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и «походить в его ботинках», а затем отразить все этапы физического путешествия покупателя в mindmap (увидел вывеску, нужно перекусить и т.д.).

Нормативитсткий подход

С помощью данного метода мы показываем не физическое перемещение потребителя, а логику покупки, выделяя в путешествии клиента шесть этапо, на которых нам обязательно необходимо присутствовать и взаимодействовать с покупателем. Мы представляем последовательность в формате кругового графика:

/Этап 1. Первичное осмысление

Самый первый этап: у потенциального клиента возникает потребность, которую он хочет удовлетворить. При этом клиент не всегда может знать, какая услуга или товар ему необходимы, а поскольку этап первичного осмысления ограничен сжатыми временными рамками, нам необходимо как можно быстрее перевести клиента к этапу активной оценки. Можно сформулировать некую Полную формулу осмысления:

/Факторы выбора

При изучении материалов компаний-конкурентов клиент начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе компании. Наша задача заключается в том, чтобы правильно понять и оценить эти варианты и сделать так, чтобы клиент перешел уже на этап активной оценки. Выделяется два типа факторов выбор

• Мягкие факторы выбора
• Факторы,которые формируются непосредственно при изучении вариантов закрытия потребности. Компания может их формировать или корректировать данные факторы через полезный (обучающий) контент
• Жесткие факторы выбора
• Факторы, на которые компания не может повлиять (размер кошелька клиента, сроки)

/Определение конкретных шагов

На данном этапе нам важно оказаться в поле зрения клиента и предложить ему подходящий вариант решения. Но как сделать так, чтобы потенциальный клиент о нас узнал? Ответ прост – необходимо найти источники, которыми пользуется и которым доверяет ваш сегмент аудитории. Подскажем три простых способа, как найти такие источники:

1. Спросить клиентов напрямую или отследить источники их перехода на ваш сайт в «Яндекс.Метрике» и подобных сервисах.
2. Использовать сервисы, предоставляющие доступ к веб-аналитике сайтов. Вы можете ввести сайты ключевых конкурентов и в разделе Also Visited Websites (похожие посещаемые сайты) посмотреть, на каких еще сайтах бывают их клиенты.
3. Опрос
4. Ваших лояльных клиентов и узнать, каким источникам информации они доверяют. Так, возможность охватить на этом этапе нужную нам аудиторию значительно возрастет.

Сегмент потенциальных клиентов достаточно широк: кто-то готов купить ваш продукт уже сейчас, чтобы закрыть JTBD, а кто-то может пока и не знать, что именно ваш продукт ему необходим. Более того, к потенциальным пока еще клиентам можно отнести тех, кто, как ни странно, принципиально отказался от использования вашего продукта. Вслед за профессором В. Чан Кимом (он же придумал стратегию «голубого океана») мы условно разделяем потенциальных клиентов на 4 класса:

Потенциальные клиенты

• Они точно готовы купить ваш товар.
• Неклиенты первого уровня
• Аудитория, которая использует ваши продукты и услуги, но в любой момент готова от них отказаться. Опросить таких неклиентов, и вы узнаете, что может стимулировать их лояльность.
• Неклиенты второго уровня
• Аудитория, которая принципиально отказалась от использования вашей продукции или услуг. Проведите количественное исследование, узнайте, почему потенциальные клиенты ушли к конкурентам.
• Неизученный спрос
• Аудитория, для которой ваш продукт/услуга является сопутствующим инструментом для закрытия JTBD.

/Пример

Данную логику легко понять на примере ресторанов: некоторые посетители приходят не для того, чтобы пообедать или перекусить, а чтобы провести бизнес-встречу или поработать удаленно. Для них заказ еды является сопутствующим инструментов решения конкретной JTBD. Поэтому важно понять, как удовлетворить их потребность так, чтобы люди приходили на бизнес-встречи именно в ваш ресторан. Отличным примером является сеть кофеен «Кофемания». Традиционно много усилий и времени в сети тратится на приобретение популярности среди деловой или околоделовой публики. Это отражается и в меню, и в рассадке. Большая часть столиков нацелена на приватный разговор. Это место, куда приходят не есть, а решать деловые вопросы и заодно перекусить.

/Коммуникация

В рамках первичного осмысления человек за минуту решает, заслуживает ли тот или иной вариант его внимания, делает это не задумываясь или, как говорит нобелевский лауреат по экономике Даниэль Каннеман, «на автопилоте». Ваша задача — понять, как заставить клиента перейти с вами на этап активной оценки, то есть сделать так, чтобы он позволил вам подробнее рассказать о себе. Достигается это двумя способами:

1. Следуйтеправилу семантического совпадения, то есть выведите максимально точные формулировки, которые пользователь будет использовать при поиске товара/услуги.
2. Используйте сервисы анализа пользовательского поведения. Это позволит вам точнее скорректировать предложение и быстрее привлечь клиентов.

/Кейс из практики

В рамках проекта для магазина, специализирующегося на продаже канцелярских папок и принадлежностей, мы столкнулись с тем, что наружная реклама плохо конвертировала клиентов. Слоган гласил: «Самый широкий выбор канцелярских товаров в городе N». Мы выделили семантику поисковых запросов по офисным канцелярским папкам и увидели, что чаще всего людям нужны папки, чтобы навести порядок в документации. Мы изменили логику предложения и начали продавать товары с позиции «с помощью наших папок, ручек и товаров вы приведется в порядок деловую документацию».

/Захват контактных данных

Напомним, что на этапе первичного осмысления у нас нет цели конвертировать клиента в сделку, нам важно удержать его внимание и перевести на этап активной оценки. Если мы все сделали правильно, часть клиентов продвинется вперед по заданному нами маршруту, но неизбежно другая часть уйдет «подумать» или просто забудет о предложении. Поэтому критически важно собирать контактные данные, чтобы в будущем взять клиента «за руку» и помочь ему принять решение о сделке. В этом нам помогут инструменты захвата:

• Явный захват

Самый простой способ получить данные. Мы формируем форму для ввода, заполнив которую получает способ контакта с потенциальным клиентов. При этом важно не просто забрать email или номер телефона, в обмен нужно дать клиенту какой-то полезный материал (например, гайд или чек-лист).

• Скрытый захват

Мы не собираем контактные данные клиента, но фиксируем посещение сайта или просмотр товара, чтобы впоследствии вернуть его к предложению. Один из самых популярных способов – ретаргетинг. Мы можем задавать сколь угодно специфические и сложные критерии, а также находить сколь угодно узкую аудиторию и к ней обращаться. Например, пользователь посмотрел карточку товара со смартфоном Х, но почему-то не купил его. Мы зафиксировали посещение и потом с помощью таргетированной рекламы можем предложить ему вернуться к этому же товару по уже сниженной цене.

А теперь вернемся к этапам логистики клиента. Мы рассмотрели способы взаимодействия с клиентом на этапе первичного осмысления и перевели его на этап активной оценки. Рассмотрим, какие инструменты помогут нам удержать клиента и выделят наше предложение на фоне альтернатив конкурентов.

/Этап 2. Активная оценка

Потенциальный клиент уже выбрал несколько вариантов продуктов, соответствующих его JTBD. Наша цель – показать преимущества нашего продукта относительно конкурентов и перевести клиента на этап сделки.

Активно сравнивая альтернативы, клиент ориентируется на три основных параметра: продукт, бренд и цена. Полное уравнение оценки продукта можно представить следующим образом:

/Важные свойства продуктов

Определить важность свойств продукта поможет матрица QFD (Quality Function Deployment) или матрица развертывания функций качества, которая была разработана инженерами Toyota. По сути, это метод преобразования пожеланий потребителей в требования к характеристикам и качеству нашей продукции, услуги и/или процесса. Задача данного инструмента получения и обработки информации в том, чтобы понять, чего в действительности хочет потребитель и как он оценивает уже имеющиеся на рынке предложения.

Матрицу QFD необходимо строить, если вы не знаете:

• какие характеристики нового продукт важны для покупателя
• какое позиционирование выбрать для существующего продукта или услуги
• какое позиционирование выбрать для вашей компании
• на чем делать фокус в контентной стратегии (о чем рассказывать и под каким углом)
• какие точки контакта являются самыми важными для ваших клиентов

Подробнее о матрице QFD, сборе данных и этапах разработки матрицы в статье «Как построить матрицу Quality Function Deployment (QFD)» и кейсе «Как разработать бренд-платформу на основе данных: QFD, RDB».

Когда мы провели исследование и определили важные свойства продукта, фактически мы создали идеальное торговое предложение с высоким потенциалом каналов продаж. На этом этапе есть два варианта последующих продаж: органический сбыт и сбыт с помощью раскрытия потенциала продаж. Если в первом варианте достаточно просто выпустить продукт на рынок, чтобы он продавал сам себя, то во втором варианте мы представляем товар в логике продуктовой воронки с тем, чтобы максимизировать выручку и прибыль компании.

Вы, наверняка, знакомы с воронкой продаж и обратной воронкой маркетинга. Однако мы также выделяем воронку продуктов – модель, которая позволяет разнообразить продуктовую матрицу.

В самой воронке мы выделяем пять продуктов-этапов. Их сочетание поможет не просто создать оптимальную для нужд клиента матрицу, но и максимизировать клиентский LTV.

• Лид-магнит (Lead Magnet)
• Дешевый или бесплатный продукт, задача которого — привлечь внимание клиента. Он может быть использован не только на этапе активной оценки, но и на этапе первичного осмысления (бесплатные мини-книги, гайды и т.д.).

• Трипвайер (Tripwire)
• Недорогие, но обладающие значительной ценностью в глазах клиента продукты или услуги, которые мы предлагаем купить в качестве теста, чтобы минимизировать для клиента риск (пробный период подписки, товары-пробники и т.д.).

• Основной продукт (Main product)
• Продукт, составляющий основную часть ассортимента и генерирующий значительную долю оборота.

• Максимизатор прибыли (Profit maximizer)
• Им может оказаться как недорогой, но высокомаржинальный продукт, продающийся клиенту в рамках кроссела (например, в рамках акционных предложений или в прикассовой зоне), так и премиальное решение или версия основного продукта (vip-билет на мероприятие вместо обычного билета).

• Тропинка возврата (Return path)
• Самый сложный для внедрения вид товаров в продуктовой воронке, поскольку он предполагает абонентскую монетизацию клиентской базы (как правило, автоматизированную).

/Кейс из практики

У нас был клиент, продающий товары для рукоделия. Мы предложили модель, в рамках которой клиент ежемесячно присылал своим покупателям по подписке хобби-коробку, содержащую канву, мулине, пяльцы и т.д. Чтобы поддерживать интерес к абонентским платежам, мы рекомендовали вкладывать в коробку схемы для вышивки из набора следующего месяца.

Возвращаясь к вопросу ценности продукта, отметим, что недостаточно понять, какие характеристики товара важны для клиента, – нужно грамотно упаковать предложение. И в этом на помощь приходит бренд.

/Бренд

На этапе оценки продукта клиентом именно бренд отвечает за то, сумеет ли клиент корректно оценить наши технические характеристики. Хотя идеальный продукт и покрывает потребности клиента, в этих характеристиках клиент может не разбираться, а потому не сможет оценить всю идеальность наших товаров и услуг. Существует заблуждение, что лояльность клиента к продукту определяется узнаваемостью торговой марки. На самом деле известная торговая марка обеспечит нам хорошие продажи в штуках; бренд — залог высокого среднего чека за счет высокой стоимости каждого SKU.

В основе любого бренда лежат 3 составляющих модели RDB:

1. Резонанс – Resonance (R)

«Зачем нужен продукт? Как он поможет клиенту?»

Мы говорим, что бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно по- нять, что за продукт или услугу мы предлагаем; кому и зачем этот продукт или услуга нужны; как их можно использовать.

2. Дифференциация – Differentiation (D)

«Почему клиент должен выбрать именно нас?»

Мы говорим, что бренд обладает дифференциацией, когда из наших ре- кламных каналов становится понятно, чем наш продукт или услуга отличаются от таковых у конкурентов. По сути, дифференциация — это уникальное торговое предложение (УТП). Весьма показательно, что многие авторы вообще смешивают понятия «УТП» и «бренд». Без УТП хороший бренд не построишь, но и считать, что это эквивалентные термины, неверно.

3. Вера – Belief (B)

«Почему клиент должен нам поверить?»

Мы говорим, что продукт обладает верой, когда наш клиент четко понимает, какими фактами мы доказываем наши утверждения о себе.

Прежде чем предлагать клиенту наш продукт, мы должны научиться обоснованно и прозрачно отвечать на три главных вопроса, которые мы указали выше. Если в ответ на ваше предложение вы слышите от клиента что-то в духе «Не надо!», значит вы не вступаете с ним в резонанс и не можете ответить на первый вопрос. Если у вас нет внятного ответа, чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов, нужно работать с дифференциацией. В противном случае, клиент захочет снизить цену, ведь зачем платить больше, если преимущества продукта неясны. Если же клиент отказывается от продукта, аргументируя тем, что для него «пока рановато» или «это риск», вы можете быть уверены, что ваш продукт совершенно точно не вызывает у него доверия, а значит стоит поработать с кейсами и собрать доказательную базу.

Пример: как выстроена работа с брендом внутри компании Paper Planes

Резонанс.
Мы помогаем компаниям B2С- и B2B-сегментов разработать и реализовать маркетинговую стратегию, повышая эффективность вло- жений в маркетинг и продажи, а также делая их прозрачными для вла- дельцев компаний.

Дифференциация.
Мы опираемся только на количественные данные, тщательно изучаем рынок, даем только те рекомендации, за которые готовы ответить головой. Клиент всегда глубоко включен в нашу ра- боту, а мы делаем все для того, чтобы клиент понимал каждый наш шаг и по возможности учился предпринимать в будущем аналогичные шаги самостоятельно.

Вера.
Нас рекомендуют для дальнейшего сотрудничества 90% наших клиентов. И мы по запросу всегда предоставим вам их контакты, чтобы вы могли позвонить и узнать все про нас и нашу работу.

Для В2С рынка ключевым факторов будет дифференциация (самый полезный снек, самый прочный чехол). В2В сегмент волнует дифференциация с точки зрения продуктовых свойств, а не позиционирования, поэтому на молодых рынках ключевую роль играет резонанс, а на устоявшийся – доверие.

Подробнее о моделе RDB и показателях сильного бренда:

Все секреты брендинга за 7 минут. Модель сильного бренда.

Для того чтобы усилить уверенность клиента в правильности выбора в вашу пользу, необходимо прозрачно определить позиционирование бренда. Оно должно отражать операционную модель бизнеса компании и создать устойчивое конкурентное преимущество не только на уровне бренда, но и продукта и бизнес-процессов.

Мы применяем EST-модель для разработки и корректировки позиционирования клиентов. Главное правило при выборе позиционирования – нельзя угодить всем. В погоне за удовлетворением желаний клиентов разных сегментов вы рискуете понести убытки, поэтому нужно определить 1-2 преимущества вашей компании, чтобы получить стабильный клиентопоток. Всего выделяется 6 основных параметров EST-модели:

1. Сheapest (самый дешевый): цель – купить самый недорогой товар
2. Biggest (самый большой): цель – получить все услуги/товары сразу в одном месте
3. Hottest (самый новый): цель – приобрести новинку
4. Fastest (самый быстрый): цель – сэкономить время на покупке/обслуживании
5. Easiest (самый легкий, понятный, экспертный): цель – обратиться к профессионалам и решить проблему, не вникая в нее
6. Experiencest (самый нестандартный опыт): цель – получить услугу/товар в новом формате

Позиционирование компании с помощью EST-модели. Выбираем преимущества бренда.

Кейс из практики:

В одном из наших проектов мы анализировали рынок, связанный с продажей консьюмерской электроники, и выяснили, что среди конкурентов есть лакуна в плоскости Hottest. Также, оценив ценовую эластичность, поняли, что покупатели хотят Cheapest, то есть идеальной моделью был бы дешевый и с тем инновационный магазин. Мы рекомендовали клиенту скомпоновать розничный бренд, который фокусировался бы на продаже топовых по железу китайских гаджетов, но по сравнительно невысокой для этого железа цене.

Заметим, что не всем компаниям необходимо выстраивать позиционирование на основе 1 или 2 конкурентных преимуществ, скорее данный способ подходит малому и среднему бизнесу. Лидеры же массовых рынков используют маркетинг агрессивных цен. И не просто так. На самом деле такие компании прекрасно понимают, какие преимущества им может дать менее агрессивный маркетинг цен или фокусировка на клиентской ценности. Однако такой подход существенно снизит их конкурентоспособность относительно более мелких компаний, которые имеют возможность бесконечно совершенствовать свой сервис, бизнес-модель и адаптироваться под клиентов.

Поэтому лидеры рынка зачастую выбирают одну из 5 возможных стратегий:

• Позиционирование через ключевые факторы выбора

• Позиционирование на основе относительных преимуществ

• Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента

• Позиционирование на основе уникальных характеристик

• Конкурирование ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов

Вернемся же к этапам путешествия клиента. Если на этапе оценки и выбора мы все сделали правильно, наш продукт оказался самым удачным на фоне конкурентов, клиент понимает, как он может решить его задачу и уверен в выборе, то он переходит на этап сделки.

/Этап 3. Сделка

На данном этапе потенциальный клиент принимает решение об оплате. Как и у предыдущих этапов, у сделки есть свое уравнение:

/Этапы сделки:

Чтобы научиться отличать этап первичного осмысления и оценки от этапа сделки (это важно, поскольку точки контакта и инструменты на этих этапах совершенно разные), мы воспользуемся классификацией, предложенной специалистом в области продаж Стивеном Шиффманом. В своей книге «Управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами» он предлагает следующую классификацию.

• Охваченные клиенты— самый холодный тип потенциальных клиентов, те, кто о нас хотя бы раз слышал. В терминологии клиентского путешествия охваченные клиенты появляются на поздних стадиях этапа первичного осмысления.
• 25%-ные клиенты — клиенты, которые дали согласие подробно узнать о нашем предложении (оставили контакты или вступили в коммуникацию с продавцом).
• 50%-ные (квалифицированные) клиенты — клиенты, соответствующие критерию «четырех П»:

• Правильный человек
• ЛПР или ЛВР

• Правильный бюджет
• Клиент владеет бюджетом для приобретения наших товаров и услуг, или мы обладаем финансовыми рычагами ускорения конвертации отложенного спроса (кредиты или рассрочка).

• Правильная потребность
• Клиент действительно нуждается в предлагаемых нами продуктах и услугах, а они, в свою очередь, способны эффективно решить стоящую перед клиентом задачу. Попытка пренебречь этим правилом обязательно негативно скажется на LTV такого клиента, о чем мы поговорим в главе «Пользовательский опыт».

• Правильный торговый цикл
• Клиент готов следовать «нормальному торговому циклу», которых ограничен конкретным временным промежутком с момента переговоров до закрытия сделки.

Именно клиентов, соответствующих критерию «четырех П», мы будем считать дошедшими до этапа сделки. Все последующие типы клиентов в классификации Шиффмана представляют собой подэтапы, или стадии сделки.

• 75%-ные клиенты – клиенты, которые перешли на стадию переговоров. На данном этапе обсуждается цена и возможность скидки.
• 90%-ные клиенты – клиенты, которых устраивает цена и они готовы купить продукт.

Как ни парадоксально, даже такой потенциальный клиент может не стать клиентом реальным. Всех клиентов такого рода мы будем называть «отток». Строго говоря, отток бывает двух видов — первичный и вторичный. Существует 3 причины, из-за которых потенциальный клиент может попасть в первичный отток:

• Отсутствие товара или услуги в наличии, или out of stock (OOS)
• Речь идет не только о банальной ситуации, когда на полках магазинов нет интересующего товара. OOS можно трактовать куда шире. В магазине одежды не оказалось нужного размера, в ресторане были заняты все столики, производство было загружено, и мы не смогли принять заказ от клиента, мастер в салоне красоты задержалась с предыдущим клиентом, до конца ра- бочего времени осталось полчаса, а новый клиент хочет получить услугу, занимающую один час и т.д.

• Логистические препятствия
• Например, клиент ехал в наш офис с твердым намерением заключить сделку, но не нашел, где припарковаться, после чего развернулся и уехал домой. Или у клиента не было с собой наличных, а наш терминал для оплаты картами не работал.

• Отказ продавца продать покупателю
• Продавец, оценив потенциального клиента, может отказаться от сотрудничества с ним. Механизмы такой оценки мы называем скоринговой моделью.

Кейс из практики:

Одна крупная региональная компания, которая занимается микрокредитованием, заказала охватную рекламную кампанию с агрессивным и очень запоминающимся слоганом. Количество лидов возросло, однако конверсия была очень низкой, поскольку оказалось, что социально-демографический уровень потенциальных клиентов существенно снизился и организация просто не готова была выдавать им займы.

• 100%-е клиенты – клиенты, которые совершили сделку.

Рассчитать вероятность совершения сделки и сегментировать клиентов по степени приоритетности можно с помощью скоринговых моделей (BANT, BCG). Однако этого недостаточно: необходимо также поддерживать продажи с помощью специализированных материалов, которые соответствуют выбранной модели продаж. А чтобы клиент точно заинтересовался вашим предложением и перешел на стадию переговоров, мы рекомендуем составлять коммерческое предложение по модели ABCD. Подробнее о скоринговых моделях, моделях продаж и идеальном коммерческом предложении в материале «Экспертные продажи и маркетинг в В2В».

Как только клиент совершает сделку, мы переходим на следующий этап взаимодействия с ним и формируем пользовательский опыт.‍

/Этап 4. Пользовательский опыт‍

Независимо от того, управляет компания тем, что происходит с клиентом после покупки или нет, клиент получает так называемый пользовательский опыт. Он либо использует наш продукт, либо испытывает какой-то набор эмоций, если это услуга. Если пользовательский опыт оказался отрицательным, то в дальнейшем клиент отказывается от нашей компании. Если же положительным, то продолжает с нами свое потребительское путешествие.

/Правило:

Продукт, который получает клиент, должен соответствовать его торговому предложению и наоборот.

Для того чтобы грамотно управлять пользовательским опытом, необходимо собирать 7 видов данных:

• Полезность продукта

• Простота использования

• Привлекательность

• Удобство интерфейса

• Доступность/недоступность

• Доверие

• Ценность

В этой связи мы выделяем два среза, в которых необходимо управлять опытом клиента:

/Корректировка точек контакта, которые являются источником негативного опыта

Кейс из практики:
При построении СJM для клиники мы выявили, что для пациента критически важно ощущение чистоты и стерильности при оказании услуги. Оценив обратную связь клиентов по этому фактору, мы получили низкие оценки, что показалось нам весьма странным, так как это была премиальная клиника с высокими требованиями к специалистам. Оказалось, что врач мыл руки после приема. Следовательно, когда новый пациент входил к врачу, он этого уже не видел, что и было причиной низких оценок. Решение данной ситуации было очень простым — мыть руки непосредственно при пациенте. В течение месяца негативные оценки исчезли.

/Формирование UGC-контента

С одной стороны, отзывы помогают выявить несовершенства бизнес-процессов и точек контакта, с другой стороны, они формируют восприятие у потенциальных клиентов, которые находятся на этапах первичного осмысления и оценки.

Управление пользовательским опытом — многогранная задача. В идеале ее решением должен заниматься не только отдел маркетинга, но и другие отделы, если того требует специфика бизнеса. Какие ресурсы потребуются от компании, чтобы обеспечить взаимодействие с клиентом и анализировать его опыт контакта с вами:

• Отдел продакт маркетинга
• Дизайнерский отдел и отдел UX-дизайна
• Группа клиентской поддержки и отдел по работе с персоналом

Если пользовательский опыт клиента оказывается положительным, он продолжает с нами свое путешествие потребителя и переходит на этап «Триггер» и этап «Лояльность», а конечной целью всех этих мероприятий будет осуществление повторной сделки.

/Этап 5. Триггер

Ключевая задача триггерных коммуникаций – сподвигнуть клиента к повторной покупке. Все триггеры можно разделить на три большие группы:

/Триггеры-каналы

Эти триггеры работают через каналы маркетинга. Например, через e-mail спустя какое-то время после совершения сделки, контрольный звонок в формате «А все ли вам понравилось?», СМС-рассылку, сообщения в личном кабинете или в мобильном приложении.

Самый точный способ отправки канальных триггеров — анализ покупательского поведения, или transactional experience (TX). Основной моделью ТХ является так называемый RFM-анализ:

• R – Recency, или «недавность». Сколько дней в среднем проходит между сделками худших, обычных и лучших клиентов.
• F — Frequency, или частота. Как часто клиент совершает покупку.
• M — Monetary, или доход с клиента. Сколько денег приносит нам данный клиент за одну покупку, то есть средний чек.

RFM-анализ клиентской базы. Как строить и использовать в бизнесе.

/Продуктовые триггеры

К этой группе триггеров мы относим сигналы, которые клиенту подает сам продукт или услуга.

Пример из практики:
К нам обратился производитель фильтров для очистки воды, который использовал необычный формат продуктового триггера. Используя фильтр, клиент выставляет на крышке дату, когда картридж будет необходимо сменить. Сам фильтр в данном случае является живым напоминанием того, что в определенный момент потребуется купить новый картридж и снова принести компании деньги.

Бывают случаи, когда продуктовые и канальные триггеры плотно связаны между собой. Например, мобильная связь: когда деньги на счете заканчиваются, на номер клиента приходит СМС с напоминанием о том, что надо пополнить баланс.

/Триггеры, построенные на человеческой психологии

Эту группу триггеров сложно отнести к продуктовым или к канальным, так как взаимодействие с клиентом основывается на его психологических особенностях. Например, на стремлении к порядку, организации или коллекционированию (подписные журналы с шахматными фигурами).


Важно отметить, что выбор триггерной коммуникации напрямую зависит от сегмента клиентов, которые получат наше напоминание о себе. Мы выделяем 3 группы клиентов:

1. Активные – совершали покупки недавно или с некоторой периодичностью.
2. Засыпающие – давно не совершали покупки, но еще могут вернуться, или промежуток между сделками растянут.
3. Отток

Чтобы стимулировать клиентов совершать повторные покупки нам необходимо не только формировать триггерные коммуникации, но и работать с лояльностью покупателей.

/Этап 6. Лояльность

О программах лояльности знают все, и, кажется, что в них нет ничего сложного. Скидки и баллы – на этом все. На самом деле вопрос более сложный и комплексный, и прежде чем мы перейдем к возможным механикам повышения лояльности, необходимо определить различие данного этапа для В2В и В2С сегмента.

В В2С программы лояльности настроены в соответствии с тем, что компании обладают широкой ассортиментной матрицей и могут позволить применять различные тактики. Иначе работает программа лояльности для В2В-компаний с небольшой ассортиментной матрицей. Основная задача — построить стимулирующую сбыт лояльность, которая позволит не потерять маржинальность продаж. Традиционно в В2В основным способом стимулирования лояльности является скидка. Большинство компаний выдают два вида таковых: за объем и так называемую дискриминационную скидку, то есть скидку, призванную улучшить воспринимаемое соотношение цены и качества в глазах клиента по сравнению с конкурентами. В то же время в процессе заключения повторных сделок продавцы могут предоставлять так называемые неявные ск

/Механики лояльности

Ключевая проблема обеих механик состоит в том, что они с трудом учитывают интересы продавца и покупателя. Для того чтобы устранить эту проблему, компании создают большое количество гибридных механик, вбирающих в себя все лучшее от скидок и баллов:

• Квалификационные баллы

• Геймификация

• Кешбэк

• Mastery-/slavery-программы

• Слипы

• Подписки

Итак, мы рассмотрели все этапы логистики клиента в сегменте В2С, провели аналогию с В2В сегментов и определили, какие инструменты помогут привлечь потенциальных клиентов и конвертировать их в сделки. Теперь перейдем к детальному разбору, как разработать СJM для В2В.

‍

/СJM для В2В

В случае с рынками B2B модель карты клиентского путешествия состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения.

Представить их можно с помощью следующей схемы:

Маркетинг в B2B: как работать с CJM

Рассмотрим каждый этап детальнее. Как мы уже говорили ранее в контексте позиционирования для В2С сегмента, для В2В рынка основное значение играют дифференциация и вера (см. Этап активной оценки В2С, модель RDB). На молодых рынках важна дифференциация, то есть клиент должен четко понимать, чем ваше предложение отличается от альтернатив, на устоявшихся рынка ключевую роль играет вера, то есть наличие портфеля кейсов. Таким образом своеобразной формулой принятия решения на В2В рынке является Образовательный маркетинг + Кейсы, в разрезе которых выделяется 4 этапа логистики клиента до момента совершения сделки.

/Формирование единого понимания‍

‍
На данном этапе мы можем столкнуться с весьма специфичной ситуацией. Если на потребительских рынках клиент представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта, то в случае с B2B клиент не всегда осознает суть задачи. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), но разветвленная сеть ЛПР и ЛВР нередко иначе смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается. Так, у продавца на рынках B2B сначала возникает задача не столько продать продукт или услугу, сколько сформировать общее понимание того, что стратегическая группа (или класс решений) поможет клиенту решить проблему.

На нашей практике многие участники рынка не понимают эту логику и совершают ошибку, когда переходят к прямой критике конкурентов и публичным PR- войнам. Как следствие, у клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании из отрасли с большим количеством публично дискредитированных игроков — это самый приемлемый вариант. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за общим восприятием отрасли.

/Обзоры решений‍

Этап обзора решений характеризуется тем, что в некоторых компаниях создаются специальные группы, принимающие решение о выборе поставщика, и зачастую в их состав входят внешние консультанты. Например, у нас есть партнеры, которые занимаются внедрением программ лояльности, Зачастую клиент, прежде чем обратиться к ним, обращается к нам с запросом на разработку экономического обоснования программы лояльности, основных механик и методик. И только после этого этапа клиент выбирает подходящее ему решение из числа представленных на рынке вариантов. Поэтому важно понимать, кто является внешним консультантом вашего потенциального клиента.

Также этап обзора решение тесно сопряжен с закупочным комитетом (который, к слову, имеет вес и на этапе выбора решения). Поэтому важно общаться не только с проектной группой, но и с отделом закупок.

В конечном счете, серьезную роль играет наличие доступного образовательного контента, который поможет укрепить веру в продукте и вашей компании.
Когда мы вывели единое понимание проблемы о сформировали решение, перед нами возникает не менее важная задача – презентовать определение ЛПР или ЛВР.

Практика показывает, что компании часто допускают ошибку – игнорируют особенности decision-making процесса и иерархию факторов выбора продуктов. По сути, начинают продавать человеку, который не принимает решение о покупке. В этом смысле важно четко разграничивать роли и продавать ЛПР, а в случае с внутренними ЛВР – учить их продвигать наш продукт «по цепочке вверх».

Дело в том, что среди ЛПР и ЛВР выделяют три группы участников процесса закупок: экономические покупатели, технические покупатели и конечные эксплуатанты

Экономические покупатели будут рассматривать уплачиваемую цену как инвестицию, а потому — интересоваться ROI сделки; технические покупатели будут готовы переплатить за надежность, а конечные эксплуатанты — за про- дукт, гибко адаптированный к нюансам эксплуатации и учитывающий пожела- ния, продиктованные спецификой работы.

3 типа покупателей в В2В


У каждого из этих классов покупателей различается модель покупки, но главное — эти три класса задействованы в покупке продуктов и услуг на трех стадиях жизненного цикла. Здесь и обнаруживается приоритет продукта над остальными компонентами маркетинг-микса. В наших проектах мы применяем методологию Джеффри Мура, который выделяет 5 этапов жизненного цикла продукта:

Жизненный цикл продукта

/Формирование требований и выбор поставщика‍

Мы объединили эти два этапа, поскольку в процессе клиент будет в первую очередь обращать внимание на наличие доказательной базы со стороны поставщика (референс-листы, кейсы и т.д.), а также на комплексность решений. В этом смысле в В2В мы выделяем 4 типа продавцов решений, исходя из их ассортиментной матрицы и подхода к предоставлению услуг: интегратор, поставщик готовых решений, продавец компонентов, собиратель комплектов. Ознакомиться подробнее вы сможете в другом нашем материале «Экспертные продажи и маркетинг в В2В».

‍
Кроме того, именно на данных этапах у клиента возникает понимание, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален именно для его компании. В таком случае продавцам предстоит решить задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости владения (ТСО), а также с поиском лиц, влияющих на решение (в том числе внешних, например из числа консультантов).

Если мы все сделали правильно и клиент успешно прошел все этапы логистики и совершил сделку, далее мы также продолжаем работать с его опытом и повышать лояльность, чтобы стимулировать клиента к совершению повторной покупки, о чем мы рассказывали в контексте пользовательского пути в В2С.

‍