Разработали дерево метрик клиентской удовлетворенности для Северстали

Наш Клиент – компания «Северсталь», вертикально интегрированная горнодобывающая и сталелитейная компания.
Одним из важнейших стратегических приоритетов компании является «Превосходный клиентский опыт», о чём более подробно в интервью журналу «Металлы Евразии» рассказывает Директор по маркетингу и улучшению клиентского опыта Мария Шалина.

Клиентоцентричный разворот привел «Северсталь» к глубокой трансформации работы: изменения коснулись организационной структуры продаж, изменился подход к маркетингу, появились KPI по клиентской удовлетворенности. Также в компании возникла структура, основной задачей которой является оценка и улучшение Customer Experience.

/Цели и задачи

К нам в агентство часто обращаются за помощью перед внедрением дорогостоящих IT-решений, связанных с клиентским опытом. Мы подготавливаем методическую основу для внедрения подобных систем, описывая, что нужно собирать о клиентах, в каких точках контакта это делать и как в дальнейшем анализировать и использовать собранные данные, чтобы это создавало ценность для бизнеса.

В этом случае целью проекта стала разработка системы сбора, консолидации и анализа метрик обратной связи от клиентов (Customer experience management) и формирование функционального задания на реализацию этой системы средствами IT.

Для того, чтобы добиться этой цели, мы выделили для себя ряд исследовательских задач:

1. Сбор информации о текущем состоянии системы сбора, консолидации и анализа обратной связи для получения понимания системы AS IS

2. Сбор и анализ данных клиентской удовлетворенности для обнаружения в них Customer Insights, которые могли бы обосновать очертания будущей системы

3. Предложение изменений TO BE на основе обнаруженных Customer Insights

/Ход проекта

Для того, чтобы сформировать предложения по улучшению бизнес-системы, нам нужно хорошо понимать, как она работает сейчас (AS IS).

Чтобы это сделать, нам требовалось изучить три составляющие деятельности компании:

1. Бизнес-процессы, определяющие клиентский опыт
2. Текущий процесс Customer Experience Management
3. Формирующийся в результате клиентский опыт

Поэтому первым шагом проекта стало проведение серии глубинных интервью со всеми ключевыми участниками процессов, определяющих клиентский опыт, а именно процессов:

• продаж

• технического сопровождения

• претензионной работы

• планирования

• организации клиентских мероприятий

• сопровождения сделок (обмен документацией, информацией о статусе заказа и отгрузки)

Проведя интервью, мы подготовили первый продукт – базовый Customer Journey, а вернее совокупность задач, которые могут возникать у клиента от момента формирования потребности в металле и до переработки металлопроката, а также бизнес-процессы, которые оказывают влияние на опыт на каждом из этапов взаимодействия. Попутно мы собрали отраслевой контекст, необходимый для реализации проекта.

Вторым продуктом внутри блока AS IS стало описание текущей схемы сбора и анализа обратной связи, а именно:

• Список форм обратной связи, которые позволяют собирать обратную связь в точках контакта после совершения клиентом действий или завершения определенного процесса (процесс отгрузки, процесс обработки претензий)

• Список точек контакта, в которых обратная связь собирается в неструктурированном формате (поездки на производство клиента, клиентские встречи, мероприятия)

• Список проводимых клиентских опросов, опросные анкеты и триггеры для проведения

• Текущий способ анализа обратной связи и использования результатов анализа

• Способ консолидации обратной связи

После первого этапа работы мы поняли, как сейчас работает система сбора и анализа обратной связи, а также какие точки касания с компанией существуют у клиентов.
Третьим продуктом стал анализ клиентского опыта.

Тут нам упростило работу то, что обратная связь систематически собиралась и обрабатывалась в компании уже несколько лет, что создало массивы данных по клиентской удовлетворенности, от которых можно было бы оттолкнуться, не проводя дополнительных изысканий.

Поиск Customer Insights

На втором этапе работ мы сфокусировались на поиске Customer Insights. Customer Insights – это основной результат поиска при работе с данными. Если анализ не приносит интересных и обоснованных бизнес-идей, то это анализ, проведенный зря.

Наш поиск Customer Insights можно было разделить на три этапа.

Сбор данных от клиентов. В случае «Северстали» мы использовали массив глубинных клиентских интервью об удовлетворенности клиентов и результаты интервью продавцов

Анализ данных. Для анализа данных мы применяли несколько аналитических методов:

а) Группировка. Выделение групп клиентов с похожими жалобами и проблемами, чтобы понять, какие бывают клиенты по характеру жалоб. Задача решается инструментарием аналитической группировки и кластерным анализом.

б) Частотный анализ. Выделение наиболее частых жалоб по каждому из блоков клиентской удовлетворенности. Эффективный способ выделить проблемные зоны в организации

в) Анализ ключевых факторов. Выявление ключевых факторов, влияющих на низкие показатели удовлетворенности. Решается при помощи классификации и оценки влияния каждого из факторов на целевой показатель – оценку NPS (SHAP Values)

Интерпретация анализа и выявление ценных для бизнеса идей.

В результате мы выделили 4 блока Customer Insights:

1. Проанализировав данные глубинных интервью клиентов, мы выявили наиболее частые жалобы клиентов по каждому направлению продаж «Северстали». Выяснилось, что не все проблемы имеют одинаковое для клиентов значение.

Ключевая идея 1: в процессы, которые генерируют больше всего жалоб, встроить механизмы непрерывного и быстрого сбора обратной связи (триггеры в точках касания с клиентами), чтобы предотвращать причины наиболее частых жалоб клиентов.

Ключевая идея 2: сделать анализ частотных причин регулярным, чтобы периодически (например, раз в полугодие) выявлять процессы, генерирующие больше всего жалоб и встраивать в них триггерные механики сбора и обратной связи и ускоренной реакции на неё.

2. Проанализировав вопросы в анкетах, по которым проводились интервью текущих клиентов, мы выявили, что в анкетах были упущены два этапа CJM клиента, то есть, информация по ним не собиралась даже в формате анкетирования.

Ключевая идея 3: включить в анкетирование вопросы по упущенным этапам CJM.

3. Проанализировав вопросы на соответствие модели клиентской ценности Bain мы выявили, что обратная связь собирается преимущественно по результатам производства (качество и дисциплина поставок), и не охватывает несколько дополнительных блоков business value, таких как соответствие партнерства стратегическим целям клиентов, удовлетворенность тем, как нивелируются риски сотрудничества и другим бизнес-целям высокого уровня.

Ключевая идея 4: создать дополнительный контур обратной связи от топ-менеджмента клиентов, чтобы получать удовлетворенность не только операционными процессами, но и соответствием нуждам клиентов в стратегическом плане.

4. Проанализировав интервью продавцов, мы выявили ряд ключевых требований клиентов к заказу, неисполнение которых пагубно влияет на удовлетворённость.

Ключевая идея 5: учитывать на уровне формирования спецификации особые требования клиентов к заказу, приоритизируя отгрузки с учетом этой информации.

Формирование системы оценки клиентской удовлетворенности (TO BE)

Опираясь на 4 упомянутых выше источника информации и 5 ключевых идей (инсайтов) мы разработали дерево из 54 метрик, характеризующих удовлетворенность клиентов, предложили способ их сбора и расчета, а также механику расчета консолидированного показателя на их основе, который бы комплексно характеризовал бы удовлетворенность клиентов и позволял выявлять причины низкой или высокой удовлетворенности каждого из клиентов.

Метрики формируются на основе данных из учетных систем по отгрузкам и просрочкам, данных опросов удовлетворенности и данных из инструментов сбора в точках контакта с клиентами.

После этого они взвешиваются при помощи оценок важности фактора для каждого конкретного клиента, информация по которым хранится в карточке клиента, а затем взвешенные параметры усредняются по блокам (TX и CX) и в конечном счете формируют общую оценку удовлетворенности на основе взаимодействия с клиентом по итогам текущего периода.

Систему метрик предложили вписать в сквозной бизнес-процесс управления клиентским опытом

/Результаты

По итогам проекта был сформирован план действий по внедрению системы отделом клиентского опыта.
Внедрение системы позволит отслеживать уровень удовлетворенности по каждому из клиентов на основе данных из всех точек контакта через интегральный показатель SLI, выявлять основные источники неудовлетворенности и своевременно принимать меры.

Получившаяся система метрик поддержит общий бизнес-процесс управления удовлетворенностью клиентов.

‍