Оптимизировали маркетинговые инструменты для агентства недвижимости

/О компании

Наш клиент — агентство недвижимости в экзотической стране. Команда проекта имеет за плечами 11 лет работы на рынке и входит в состав крупного туроператора. Агентство работает с русскоязычными клиентами из России, Германии, Израиля и Восточной Европы. Команда агентства — профессиональные риелторы, они оказывают консультационные услуги и помогают зарабатывать на жилой недвижимости. Каждый год компания успешно закрывает больше 60 сделок, выстраивая долгосрочные отношения с каждым клиентом.

/Цели и задачи

Управляющие партнеры агентства обратились к нам за помощью в систематизации работы с клиентами и в оптимизации маркетинговых инструментов. При этом компания попала в ситуацию, при которой комфортно чувствовала себя на рынке, но не могла отстроить позиционирование от конкурентов и пробить потолок выручки, к которой пришла за последние два года. Интересно, что агентство до обращения к нам предпринимало попытки улучшить свои маркетинговые активности. Оно развивало свой YouTube-канал и новые каналы коммуникации: сайты о зарубежной недвижимости и статьи в деловых СМИ.

Дополнительным запросом со стороны клиента стало разграничение зон ответственности партнеров. Ведь невозможно эффективно строить работу в компании, в которой каждый отвечает за все процессы подряд. Из-за этого нельзя ни определить ключевые компетенции, ни построить профессиональный трек для каждого сотрудника. А отсутствие понятного и систематизированного развития — верный способ самоубийства компании, особенно в таком бизнесе, как профессиональные услуги.

Принимая в расчет запросы клиента, команда проекта поставила для себя главную цель: помочь вырасти агентству в X раз. Для этого мы определили 4 ключевых направления исследований:

1. Анализ маркетинговых инструментов принятых на рынке и используемых агентством.

2. Изучение позиционирования прямых конкурентов и моделей отстройки от них.

3. Выявление бутылочных горлышек в бизнес-процессах продаж.

4. Анализ организационной структуры агентства.

/Ход проекта

Мы выделили для себя три ключевых этапа разработки стратегии. Во-первых — погрузиться в рынок жилой недвижимости и найти новые точки для роста выручки. Во-вторых — отфильтровать эти возможности через призму конкурентной борьбы на рынке недвижимости. В-третьих — приземлить эти точки роста до конкретных маркетинговых коммуникаций и каналов продвижения.

Гипотеза состояла в том, чтобы найти возможности расширить охват аудитории клиента. На неё нас натолкнул первичный взгляд на рынок жилой недвижимости в этой стране и сам клиент, рассказавший о трех важных нюансах рынка.

/Преимущества региона

Первый заключается в преимуществах региона, в котором работает агентство, перед другими рынками недвижимости. Эти преимущества можно разделить на два типа:

Юридические
Правовая система позволяет покупать недвижимость по двум программам: Freehold и Leasehold. Freehold подразумевает полное владение недвижимостью, а Leasehold позволяет взять недвижимость в долгосрочную аренду сроком на 15, 30 и 90 лет. При смене владельца Leasehold обновляется, что фактически гарантирует перманентное владение недвижимостью. При этом владелец имеет право совершать все те же операции, доступные и во Freehold — продажа, сдача в аренду и ремонт.
При этом правительство построило свою правовую систему таким образом, что деньги, пришедшие в эту страну, не подвергаются контролю, а в случае исков суд будет на стороне инвестора.

Экономические
Помимо приятных правовых бонусов, это самая доходная страна с точки зрения инвестиций в жилую недвижимость в 2019 году. Это продиктовано рекордным количеством туристов каждый год — около 10 миллионов, — 80–85%-й заполняемостью арендного жилья и быстрорастущей инфраструктурой вокруг каждого объекта, что повышает капитализацию жилья в 1,5–2 раза как минимум! При этом на острове, где продается недвижимость, преобладает горная местность, что делает каждый метр земли ещё более ценным — она быстро кончается.

/Особенности аудитории

Второй аспект заключался в аудитории. Клиент делал попытки сегментировать аудиторию, но это никак не отражалось на каналах коммуникации и позиционировании.На одной из первых онлайн-встреч клиент разделил покупателей на три аудитории:

• Инвесторы — это львиная доля клиентов агентства, приходящие за высоким доходом и возможностью перепродажи.

• LifeStyle — желающие купить недвижимость для периодического или постоянного проживания.

• Семьи. Связывают свою будущую жизнь со страной.

/Стратегии инвестирования

Третий аспект — это разные стратегии инвестирования. Их можно разделить на три группы:

• Гарантированный доход — получаешь доход в 7–10% процентов годовых вне зависимости от заполняемости арендного жилья. Застройщик компенсирует недостаток.

• Rental pool. Все деньги, полученные деньги со сдачи квартир одного объекта, делятся между владельцами относительно доли в общей квадратуре.

• Наем управляющей компании для того, чтобы лично контролировать заселение жильцов и получение дохода. Но это приводит к тому, что собственник постоянно погружен в процесс, хотя и может получить более высокий доход.

Это привело нас к выводу о том, что агентство может выйти на более широкую аудиторию инвесторов и увеличить охват аудитории в 560 раз! Далее мы приступили к конкурентному анализу, чтобы определить отстройку от конкурентов и адаптировать лучшие практики крупных международных агентств недвижимости под узкий рынок. Так, в ходе исследования прямых конкурентов мы выяснили, что большинство агентств работают по принципу агрегатора объектов недвижимости. Сайты — это огромный фильтрующийся список из вилл, квартир и таунхаусов. К слову, один из сотрудников компании конкурента выдал инсайд:

Большинство этих объектов уже нерелевантны. Рынок слишком быстро меняется, одно предложение может быть актуальным максимум 1,5 месяца.

На основе конкурентного анализа мы сформировали позиционирование. Оно строилось по модели EST, которая предполагает, что есть 6 основных территорий, или JTBD (Jobs To Be Done — целевые характеристики клиентского опыт), по которым мы можем разложить конкурентные компании. Это:

• Cheapest — самый дешевый.

• Biggest — самый большой по ассортименту.

• Hottest — предлагающий новинки, наиболее передовой ассортимент, самое частое его обновление.

• Fastest — предлагающий наиболее быстрый эффект, оперативное обслуживание и так далее.

• Easiest — предлагающий экспертные консультации и/или возможность легче всего совершить сделку и приобрести продукт/услугу.

• Expiriencest — предоставляющий самый необычный уровень сервиса, wow-эффект.

В выборку мы взяли прямых конкурентов и распределили их оценки для каждой территории. По итогам EST-анализа большинство конкурентов были сосредоточены на полях Biggest и Hottest. Они соединяли в себе большой ассортимент объектов недвижимости и «самые актуальные предложения». Но, как мы узнали ранее из слов эксперта, вторая территория не подтверждалась действующими бизнес-процессами компаний. По итогам стратегической сессии мы поняли, что нужно сосредоточиться на Easiest и Experiencest.

Easiest — зона позиционирования, которая может быть представлена с двух сторон. С одной стороны, легкий подбор недвижимости, а с другой — оптимальный подбор объектов.

Experiencest легко обеспечивался бизнес-процессами внутри холдинга. Агентство может предоставить кросс-услуги в виде трансфера, дельфинария и посещения ресторанов.

Несмотря на то, что конкуренты плохо справлялись с продажами, они все транслировали плюсы региона как на сайтах, так и во время звонков. Это натолкнуло нас на идею о создании ещё одной воронки на людей, решивших купить недвижимость за рубежом, но еще не выбравших подходящую страну.

Далее мы приступили к разработке маркетинговых инструментов, которые, с одной стороны, смогли бы покрыть все три воронки, а с другой — отвечали бы новому экспертному позиционированию. Мы построили CJM и продлили этап осмысления на три этапа:

1. Осмысление рынка инвестиций;

2. Оценка и выбор подходящей страны;

3. Оценка и выбор подходящего агентства.

На каждом этапе мы решили двигаться в парадигме контраргументов к барьерам и стереотипам, возникающим при выборе рынка инвестиций и подходящей страны.

Для охвата рынка инвестиций мы предложили агентству сотрудничать с бизнес-клубами и писать статьи для деловых СМИ. Также мы поговорили с сотрудниками Family Office и Private-банков. Проведя серию интервью, мы выяснили, что условия сотрудничества с топ-10 банков России невыгодны агентству, однако крупные региональные банки могут стать полноценными партнерами агентства. Тем более с восточной части России перелет в эту страну занимает значительно меньше времени, поэтому автоматически снимается один из барьеров на пути выбора страны.

На этапе выбора и оценки страны для покупки недвижимости мы решили задействовать уже используемые клиентом каналы коммуникации — вебинары, рекламу на сайтах о зарубежной недвижимости и отдыхе и туристические фирмы в России. До этого коммуникации на этих сайтах были рассчитаны на сформированный спрос и били по очень узкой аудитории. Темы вебинаров и статьи на сайте рассказывали о недвижимости, но не говорили о преимуществах этой страны перед другими.

Баннерная реклама и креативы были очень примитивными и использовали сложные лид-формы, которые урезали потенциальную конверсию.Мы предложили изменить подачу контента и креативов так, чтобы они били по широким клиентским сегментам и могли нивелировать барьеры на пути покупки недвижимости на этом рынке. Страна, в которой работает агентство, относится к экзотическим странам, поэтому главным препятствием стало отсутствие престижа при покупке недвижимости в этих странах.

На этапе оценки мы предложили разделить основной сайт агентства на два: сайт-интегратор, который будет транслировать экспертный подход к подбору недвижимости, и сайт-агрегатор с листингом актуальных объектов на острове.

Первый сайт даст возможность выгодно отстроиться от конкурентов, а второй поможет выбрать объект. Под каждый клиентский сегмент мы разработали концепцию посадочных страниц с подборкой 5–7 релевантных объектов и креативов.

До обращения к нам агентство предпринимало попытки бюджетирования таргетированной и контекстной рекламы. Проанализировав прошлый опыт агентства, мы пришли к выводу, что не были задействованы инструменты ремаркетинга. Пиксель Facebook был установлен на сайт, но аудитория собранная им, не использовалась в рекламных компаниях. При этом рекламные объявления показывались слишком короткий срок (3–4 дня) с большим бюджетом и одинаковыми дизайнерскими решениями. Это приводило к тому, что алгоритм Facebook не успевал «научиться» и невозможно было проверить эффективность иллюстраций.

Несмотря на хорошо настроенную контекстную рекламу, органический поиск смог принести агентству всего 1524 лида за месяц. Так как полноценное SEO занимает много времени и связано с переработкой веб-страниц, мы предложили агентству сосредоточить бюджет на расширении ключевых слов в контексте. В дополнение к этому мы выяснили, что всего три конкурента используют этот инструмент привлечения. Таким образом есть возможность выкупить большую часть трафика у Яндекса и Google.

На этапе сделки мы внедрили ключевые сообщения в скрипты звонков и коммерческие предложения.

Звонки мы построили по модели СПИН. СПИН — это техника продаж, при помощи которых коммуникация с клиентом делится на 4 блока вопросов. Каждый блок — это ступенька, подводящая нашего клиента к тому, что наш продукт лучше всего удовлетворит его потребность.

С — ситуационные вопросы, для установления контакта и сбора общих данных.
П — проблемные, для выявления потребностей.
И — извлекающие, для обострения потребности.
Н — направляющие, для осознания необходимости в удовлетворении потребности.

Также мы проанализировали коммерческие предложения агентства и выделили следующий ряд проблем:

• Коммерческие предложения не опирались на клиентскую потребность, а имели общую структуру.

• В коммерческих предложениях было много математических расчетов и терминов, но без пояснений

• Объем коммерческого предложения был огромным, что не давало в короткое время ознакомиться с ключевым предложением.

На этапе опыта мы разработали программу лояльности для каждого сегмента, учитывая возможности холдинга и добавив коалиционные активности с местными контрагентами.

/Результаты

После этапа исследований и рекомендаций мы приступили к настройке CRM-системы и разработке модели компетенций для топ-менеджеров агентства.

Мы разделили компетенции на административные и коммерческие. Для каждой из компетенций подобрали треки развития и наборы навыков, необходимых для эффективного управления и использования рекомендованных нами и текущих маркетинговых инструментов. Например, в административные компетенции вошло изучение PMBoK 6 для ведения проектов; так, в предложенной нами парадигме экспертных продаж каждая сделка — это мини-проект. В коммерческий набор компетенций вошла веб-аналитика и навык публичных выступлений. Это поможет, с одной стороны, лучше контролировать ведение и эффективность онлайн каналов, а с другой — повышать конверсию от выступления на вебинарах и конференциях.

Учитывая прошлый опыт агентства по квалификации клиентов в целевых и его методологию сбора информации о нем, мы разработали pipe-line ведения сделки. Она повторяла логику разработанных нами воронок, а также включала в себя отдельную воронку учета партнеров агентства. Также мы интегрировали автоматизированную digital-воронку, которая помогает вести не конвертированные на этапе первичного контакта с менеджером лиды по этапам нагрева.