Разработали Patient Journey Map для группы медицинских компаний

К нам обратился многопрофильный медицинский центр, специализирующийся на пластической хирургии, косметологии, стоматологии и ЭКО. Внутри компании есть несколько брендов, которые предоставляют одни и те же услуги в ценовых категориях эконом и премиум. Клиент пришел с запросом «Как выстроить позиционирование сети? Стоит ли объединять бренды? И если стоит, то как?». О том, как мы помогли клиенту решить этот вопрос, читайте в кейсе.

/Задачи

1. Провести исследование и предложить решения об объединении или обособлении клиник внутри группы компаний.
2. Разработать маркетинговую стратегию.
3. Сформировать техническое задание для разработки CRM-системы на основе параметров Формулы прибыли.

/Ход работ

Мы начали с описания карты клиентского путешествия. Наша задача была описать этапы CJM всех брендов группы компаний, чтобы выявить различия в поведении клиентов.

Забегая вперед, отметим, что в зависимости от направления меняются рычаги управления выручкой, происходит смещение акцентов работы на разные этапы CJM. Для работы с клиентами пластической хирургии и ЭКО наиболее важными этапами являются осмысление и оценка, а для клиентов косметологии и стоматологии — опыт и лояльность. Это находит отражение в разработке инструментария для каждого из направлений. Давайте рассмотрим этапы клиентского путешествия более подробно и разберемся, почему мы пришли к таким выводам.

/Исследование потребителей на этапе первичного осмысления

На этапе осмысления у клиента происходит формирование потребности. Он еще не оценивает рынок, но активно изучает подходы к решению задачи. В этот момент в голове клиента формируются основные JTBD, критерии и факторы выбора, по которым в дальнейшем будет происходить выбор клиники. Особенно ответственно данный этап проходит у клиентов пластической хирургии, где первичное осмысление занимает от 3–5 недель до нескольких лет. Одно только слово «хирургия» вызывает ряд страхов у потенциальных пациентов.

В основном эти страхи сопровождаются непониманием процесса оказания услуги. Пациент стремится разобраться, из чего состоит процедура, как она оказывается и какие последствия влечет за собой. Потенциальный клиент начинает собственное расследование: заходит в интернет, выискивает информацию на сайтах, читает статьи на форумах. В этот момент важно выдать человеку экспертную и понятную информацию. В глазах клиента экспертность = профессионализм врачей = безопасность = качественный результат.

Цель этапа осмысления — показать экспертность клиники в рамках самых первых контактов с потенциальными пациентами. По итогам количественных и качественных исследований было выявлено, что при изучении материалов по теме у клиентов формируется набор факторов, по которым происходит дальнейшая оценка:

• Мягкие факторы выбора – факторы, которые корректируются и формируются на этапе осмысления. Компания может сама формировать данные факторы через полезный контент, через который пациент погружается в тематику продуктов

• Жесткие факторы выбора – факторы, на которые компания не может повлиять (толщина кошелька клиента; срок, в который необходимо сделать операцию)

/Исследование потребителей на этапе оценки

В рамках исследования мы провели количественные опросы как клиентов компании, так и неклиентов — людей, который являются ЦА компании, но по каким-то причинам закрывают свои потребности в другом месте. По итогам опросов оказалось, что этап оценки не ограничивается изучением клиник конкурентов, оценка предложения проходит на трех уровнях:

• Стратегическая группа (косметика, SPA, гимнастика для лица, косметология, пластика и т. д.)

• Клиника (статус, бренд, оборудование, сервис)

• Крач (профессионализм и кейсы)

Данные JTBD можно декомпозировать до конкретных потребностей, с которыми пациенты приходят в клинику, например:

• Возрастные эстетические нарушения

• Сухая кожа

• Растяжки

• Корректировка внешности

• Эстетические проблемы в области глаз

• Морщины на шее и лице

• Отечность лица

Конкуренция за клиента не ограничивается борьбой с прямыми клиентами. В восприятии клиентов для каждого блока проблем уже существуют предпочтительные классы решений из других стратегических групп: помимо медицинских центров пациенты обращают внимание на SPA-процедуры, курсы по гимнастике для лица и т. д.

«Двойная воронка»

Мы изучили CJM с точки зрения инструментов маркетинга, чтобы разобраться, как на данном рынке формируется поток клиентов и в чем сложность их нагрева.

Внутри компании клиента есть два бренда, оказывающих услуги пластической хирургии, у них разные воронки продаж. При погружении в анализ инструментов оказалось, что трафик премиальной компании в несколько раз выше, при этом часть трафика не является целевой аудиторией, так как услуги для таких клиентов оказываются слишком дорогими. Такие клиенты заходят на сайт не для записи на прием, а чтобы изучить процесс проведения операции (на этапе первичного осмысления).

Мы предложили реализовать систему «двойной воронки», в которой с помощью инструментов неявного захвата осуществляется переток трафика неплатежеспособной аудитории на бренд №2 с более доступными ценами. Такой подход позволит оставлять уже теплые контакты внутри компании, избегая оттока аудитории к конкурентам при повторной работе с потенциальными клиентами в рамках охвата.

/Исследование потребителей на этапе «Опыт + Лояльность»

Вероятность повторной покупки в рамках услуг пластической хирургии слишком мала, следовательно, эти этапы не могут быть рычагом развития LTV. В косметологии и стоматологии обратная ситуация. Основная часть прибыли формируется за счет повторных посещений. В данном случае компании необходимо повышать регулярность оказываемых услуг.
Мы вычислили, что в косметологии и стоматологи после 6-й и 7-й покупки мы можем считать пользователей лояльными. Данные графики также подтвердились на этапе построения RFM-анализа.

Выделяется три этапа развития лояльности:

1-й этап — после 3-й сделки, что совпадает с RFM. С 3-й по 6-ю сделку необходимо стремиться управлять клиентским путешествием так, чтобы пациент возвращался в клинику минимум раз в 74 дня. На данном этапе формируется привязанность к бренду, изучение ассортиментной матрицы и знакомство со структурой клиники.
2-й этап — после 8-й сделки мы можем считать клиента лояльным, т. к. после нее резко сокращается % оттока, происходит сокращение периода между посещениями (каждые 47–60 дней), повышается средний чек.
3-й этап — после 22-й сделки продолжается снижение срока межды посещениями (раз в 35–40 дней), средний чек относительно 2-го этапа растет, но незначительно.

/Аудитория и брендинг

Аудитории премиальной и доступной пластики сильно различаются как по факторам выбора, так и по ожиданиям от сервиса в точках контакта. Для премиальной аудитории важными факторами выбора являются бренд, статус клиники среди знакомых (рекомендации) и сервис, тогда как вторая аудитория в первую очередь ориентируется на цену. Мы порекомендовали Клиенту не соединять две аудитории в рамках одного бренда, а, наоборот, сделать упор на развитии бюджетного направления «пластика + косметология». На данном графике мы показали, как выглядит проникновение из одного направления группы компаний в другое, из чего мы делаем вывод, что объединение группы компаний в одну нецелесообразно.

/Результаты исследования

По итогам проекта для каждого из направлений бизнеса были сформированы свои CJM, отличительная черта которых — пересечение точек контакта с параметрами формулы прибыли. Набор точек контакта превратился в рекомендации по корректировке бизнес-процессов, а их пересечение с параметрами Формулы прибыли — в техническое задание для CRM-системы. Построив схему CJM, мы помогли клиенту разобраться, как конкретные параметры формулы находят свое отражение в структуре точек контакта и какими инструментами можно на них влиять.

В силу разности разъединения брендов данная схема различается для премиальной и доступной пластики. Обновленный CJM описывает пути разных клиентских групп в связке «пластика + косметология / косметология».
Таким образом, в компании был пересмотрен подход к работе с клиентской базой. Теперь направления бизнеса являются не отдельными структурами, цель которых развивать исключительно свой центр прибыли, а частью единой цепочки развития LTV через пенетрацию всей ассортиментной матрицы в клиента; где основным продуктом являются услуги пластической хирургии и ЭКО, а косметология и стоматология максимизируют выручку через оказание регулярных услуг. Подобный подход позволяет не только более эффективно работать с LTV, но еще и гибко управлять лояльностью клиента при возникновении потребности в новой операции.

‍