Как использовать Формулу Прибыли для решения задач бизнеса?

Многие из наших читателей уже знакомы с Формулой Прибыли, которую разработали эксперты Рaper Рlanes. Если вы никогда раньше не слышали о Формуле Прибыли, предлагаем вам ознакомиться с четвертым, последним на текущий момент вариантом формулы, которая поможет вам увеличить прибыль бизнеса.

Напомним, что Формула Прибыли 4.0 представляет собой совокупность показателей, которые любая организация должна собирать, хранить, обрабатывать и использовать при принятии управленческих решений.

К основным стратегическим подходам использования Формулы Прибыли 4.0 относятся:

• Организация типовой повестки совещаний

• Внедрение типовой системы KPI

• Использование этой формулы для поиска бутылочных горлышек

• Структурирование выручки

• Интеграция с методологией «6 сигм»

Формула Прибыли не только выявляет ключевые ограничения, но и помогает определить, сколько ресурсов следует вложить в их устранение. Это особенно важно, когда некоторые показатели имеют естественные ограничения.

Примером может служить ситуация, когда ключевым ограничением является поток клиентов, и рынок не предоставляет необходимого числа новых клиентов. В таком случае Формула Прибыли 4.0 поможет разработать стратегию, которая определит оптимальные инвестиции для решения данной проблемы.

В статье мы рассмотрим три кейса из нашей практики, демонстрирующих, как Формула Прибыли 4.0 может применяться в разных индустриях и сценариях. Данные  кейсы предоставляют практические примеры использования Формулы Прибыли 4.0 для решения типичных бизнес-задач, с которыми сталкиваются руководители компаний.

Задача 1: рассчитать способы увеличения выручки

К нам обратилась компания, которая зарабатывает чуть больше 580 миллионов в год с задачей увеличить доход на 30% за 12 месяцев (примерно 760 миллионов выручки).

Для достижения цели мы определили три ключевых способа:

• Привлечение новых клиентов
• Повторные посещения существующих клиентов
• Увеличение средней стоимости товаров

Если разделить прирост в 30% между этими тремя способами, каждый из них должен увеличиться приблизительно на 9%. Это значит, что компания должна привлечь примерно 7,500 новых клиентов, увеличить количество повторных посещений на 0.3 на каждого клиента и увеличить среднюю стоимость товара на 128 рублей.

Далее нам предстояло определить, возможно ли осуществить данный сценарий и с какими ограничениями компания может столкнуться.

Мы рассмотрели первый рычаг – привлечение новых клиентов. Чтобы понять, можно ли привлечь 7,500 новых клиентов, мы обратились к социологическим исследованиям. Мы провели анализ клиентов, не клиентов и клиентов конкурентов и разделили рынок на кластеры, исходя из их потребностей или Jobs to Be Done (JTBD).

Подробнее о кластеризации по JTBD:

Целевой сегмент аудитории составлял примерно 35% от текущей активной клиентской базы (примерно 30,500 человек из 87,000 опознанных клиентов). В городе, где работает компания, доля целевого сегмента составляла 8% (77,000 человек) от общего числа экономически активного населения (примерно 1 млн человек).

Из 77,000 потенциальных клиентов мы вычли тех, с кем компания уже работает (30,500 человек), что составило около 46,000 клиентов, которых можно привлечь. Вопрос заключался в том, может ли компания установить эффективное взаимодействие с этой аудиторией.

Если мы рассмотрим конкурентный рынок, то для достижения нашей цели (привлечение примерно 9,000 клиентов) нам нужно было привлечь каждого пятого клиента из этой выборки в 46,000 потенциальных клиентов. При этом у компании есть еще 4 крупных конкурента на рынке.

‍
Это означает, что, даже если предположить, что все конкуренты провели аналогичные исследования и компетентны в маркетинге, то клиентская база распределится между нами и конкурентами примерно поровну. При правильной стратегии мы сможем привлечь нужное количество клиентов.

Теперь рассмотрим второй рычаг, а именно увеличение числа повторных покупок. Нам необходимо достичь почти 25,000 повторных посещений, а именно 24,930 посещений. Для этой задачи мы использовали RFM-анализ, чтобы выявить клиентов, которые ранее были активными и посещали нас давно, но не настолько, чтобы считать их возврат невозможным.

Мы выявили два основных сегмента таких клиентов:

• Сегмент 1: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равен 2 и M (средний чек) принимает любое значение
• Сегмент 2: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равна 1 и любое значение M (средний чек)

Обычно в RFM-анализе в критерии R мы указываем значение от 1 до 3. Однако в данном случае из-за величины клиентской базы и высокой изменчивости посещений мы установили еще одну границу R и взяли ее не на 25-й перцентиль, как это обычно делается, а на 20-й перцентиль.

Таким образом, у нас есть около 25,000 клиентов в одном сегменте и 26,500 в другом, итого около 52,000 клиентов, которых можно попытаться вернуть, если мы предпримем дополнительные усилия для взаимодействия с ними. Это означает, что с правильным подходом к их возвращению, этот второй способ роста также реализуем.

У нашего клиента есть несколько товарных категорий, и в одной из них мы обнаружили, что мы можем увеличить цены на 12% и не потерять клиентов. В других категориях такие возможности ограничены до 2%, 3% или максимум 5%.

Умножив возможный процентный прирост на количество клиентов и количество их покупок в каждой категории товаров, мы пришли к выводу, что в среднем по всей компании можем увеличить средний чек на 6%, но нам нужно достичь 9%. Получается, нам необходимо перераспределить недостающие 3 процента из третьего способа роста в два других.

Таким образом для достижения поставленной цели мы пришли к оптимальной пропорции роста:

• 10.75% рост новых клиентов

• 10.75% увеличение числа повторных покупок существующих клиентов

• 6% увеличение средней стоимости товаров

Как итог, за счет применения такого расчета и за счет дополнения Формулы Прибыли, а также благодаря социологическим и математическим исследования, мы можем определить наилучший способ роста. Это помогает не просто на словах обещать результат, а с помощью специальных инструментов точно сказать, какие действия и значения необходимы.

Может возникнуть вопрос: можно ли достичь всего прироста в 30% только через привлечение новых клиентов? Это возможно. Однако на практике мы обнаружили, что определенное сочетание прироста в 10,75% через привлечение новых клиентов, такой же прирост в повторных покупках и 6% прироста в стоимости товаров:

• Экономически наиболее выгодно

• Дает наибольшую прибыль

• Легче всего достижимо с учетом увеличения маржинальных приростов по каждому из этих показателей

Задача 2: разработать стратегию роста

Рассмотрим другой случай. К нам обратилась региональная компания с целью увеличить доход в два раза за два года, то есть примерно с 600 миллионов до 1,5 миллиарда. При этом в первый год предприятие хочет получить 900 миллионов выручки.

Важно: компания планирует самостоятельно открывать новые точки, не прибегая к помощи консультантов. Теперь необходимо учесть, что цель открытия новых точек – увеличение выручки компании.

Мы сделали предположение, что каждая новая точка, хотя бы в начале своей деятельности, будет иметь выручку, сопоставимую средней точке. На самом деле, в начале своей работы, новая точка, вероятно, будет работать хуже, но мы можем пренебречь этой погрешностью, так как наша основная задача – это определить пропорции прироста.

Учитывая средние показатели работы точек, мы видим, что с помощью трех новых точек компания сможет увеличить свой доход с 577 миллионов до примерно 700 миллионов. Но чтобы получить оставшиеся до 900 миллионы, нам нужно определить, какие факторы будут способствовать этому росту.

В данном случае мы имеем дело с тремя основными показателями, отличными от первого кейса:

1. Средняя стоимость товара
2. Глубина чека: это сколько товарных позиций содержится в одном чеке.
3. Количество чеков

Отметим, что у компании есть программа лояльности, однако ей пользуются не все клиенты. Таким образом, клиенты делятся на 2 категории: те, которые уже зарегистрировались в программе лояльности (их мы называем опознанными клиентами), и те, кто ещё не присоединился к программе (их мы называем неопознанными клиентами). Когда мы говорим о количестве чеков, мы учитываем чеки всех клиентов. Этот показатель называется "Чеки".
‍

В первый год нужно увеличить показатели на 29,9%. Это можно сделать путем увеличения средней стоимости товара на 9 рублей, увеличения глубины чека на 0,24 товарных позиции и привлечения примерно 251 000 новых чеков.

С помощью методики Jobs to Be Done делим рынок на 4 сегмента. Из них два являются основными сегментами, где компания сможет заработать больше всего денег (147 000 человек), и два других сегмента предпочитают наших конкурентов (165 000 человек).

Если пересчитать количество клиентов на основе чеков, предполагая, что неопознанные клиенты ведут себя так же, как опознанные, получится, что нужно привлечь еще 45 000 клиентов, чтобы достичь 191 000 клиентов.

Однако, если мы посмотрим на перспективы работы с нашими текущими клиентскими сегментами, то увидим, что основных сегментов компании уже нет потенциала для роста. Для достижения целей нужно обратить внимание на другие сегменты, а именно кластер 3 и кластер 4. Эти сегменты отличаются по своим предпочтениям от тех клиентов, которые уже есть у компании.

Получается, чтобы достичь целей, нам необходимо не только увеличить текущие показатели, но и изменить операционную модель компании. Все новые точки, включая те 3, которые компания уже запланировала открыть в течение года, должны быть открыты с опорой на новых клиентов, с опорой на принципиально другие требования, на принципиально другие форматы, другой ассортиментную матрицу, площадность, стандарты сервиса, возможно, даже бренд и позиционирование.

Таким образом, мы видим, что с помощью Формулы Прибыли, социологии и понимания потребительских паттернов можно разработать стратегию роста. Важно понимать, что в данном случае все три показателя физически достижимы, но для их достижения нам нужно изменить операционную модель компании.

Задача 3: увеличить долю рынка

Рассмотрим последний кейс. К нам обратилась B2B–компания, которая действует на рынке, где ранее преобладали западные игроки, которых сегодня в России уже нет. Это привело к перераспределению рынка. Важно понимать, что владельцы компании не сформулировали конкретную конечную цель трансформации для нас, как для консультантов, а также хотели двигаться ненормативным методом (есть точка А, есть точка Б, нужно определить, как к ней прийти), и поисковым методом (покажите нам, куда можно прийти из точки А и что для этого нужно сделать).

Прежде всего, мы проанализировали изменения доли рынка. На момент обращения к нам компания занимала 24% рынка после ухода западного игрока. Дело в том, что западный игрок был очень большой на рынке, но мы опираемся на статистику остаточных продаж в последние месяцы 2022 года и в первые месяцы 2023 года. К этому моменту доля уже упала до 10%, и мы имеем дело с остаточными распродажами.

Используем индекс Херфиндаля-Хиршмана – показатель, который обозначает степень конкурентности отрасли. Значение 2146 в индексе Херфиндаля-Хиршмана является высоким, что указывает на то, что при уходе какого-то игрока рыночная доля будет распределена между другими участниками рынка скорее равномерно, чем неравномерно.

Если мы предположим абсолютную равномерность распределения, то без дополнительных активностей и консультаций наша компания способна увеличить свою рыночную долю с 24% до 26,5%. Снова на помощь приходит социология, которая разделяет рынок на 4 больших Jobs to Be Done, то есть на 4 больших сегмента, которые представляют собой В2В клиентов.

Здесь мы видим, что с точки зрения объемов рынка существует 4 сегмента:

• Первый сегмент занимает 11%

• Второй сегмент – 33%

• Третий сегмент – 17%

• Четвертый сегмент – 39%

Заметим, что третий и четвертый сегменты, соответственно 17% и 39%, или в сумме 56%, – представляют рынок тех покупателей, которым сложно помочь с точки зрения структуры полной стоимости владения (Total Cost of Ownership).

Оставшиеся 44% рынка (первый и второй сегменты вместе) – это клиенты, за которых нам стоит бороться. Владельцы компании четко выразили свою простую идею: они хотят бороться за рыночную долю на фоне изменений на рынке и активного роста, а не за мгновенную прибыль.

Правило «трех и четырех», сформулированное Брюсом Хендерсоном, гласит: если какая-то компания оказывается первой, второй или третьей с точки зрения рыночной доли, то она способна эту долю удерживать за счет способности обращать эффекты от масштаба в демпинг и в дополнительные сервисы и возможности.

Если после ухода крупного западного конкурента наша доля рынка составит 26,4%, то чтобы оставаться конкурентоспособными, нам необходимо достичь доли в 33%. Это очевидно – если наша доля составляет 33%, мы будем либо первыми, либо вторыми, либо третьими.

Следовательно, нам нужно в первом этапе достичь прироста 6,6% рыночной доли. Добавив это к нашим 26,4%, мы получим необходимые 33%. Во втором этапе, с учетом изменения структуры себестоимости благодаря масштабным эффектам, мы можем бороться за еще 11% рынка, которые остаются потенциально доступными.

Это означает, что нужно теперь рыночную долю 1 раунда + 6,6% перевести в стоимостное выражение. Это соответствует 25%-ному приросту выручки, то есть переходу от 640 млн к 802 млн. Наблюдается рост примерно на 150 млн.

25%-ный рост по абсолютным значениям выручки подразумевает использование четырех рычагов:

• Количество услуг
• Частота повторных покупок
• Количество клиентов
• Цена предоставляемых услуг

Очевидно, что достичь 25% роста с использованием этих четырех рычагов несложно, так как это означает рост в районе 5%-5,5% на каждом из рычагов. Это операционно выполнимо. Однако при анализе потенциала роста мы выявляем следующее:

1. На рынке существует высокая ценовая эластичность
2. Несмотря на возраст компании, нас воспринимают как Cheapest (самых доступных)

Здесь на помощь приходит EST-модель. Более того, компания недавно повысила цены и уже приблизилась к уровню, после которого дальнейшее повышение будет невозможно без изменения структуры спроса.

Фактически компания уже исчерпала возможности роста за счет увеличение среднего чека, что означает, что у нас остаются три рычага:

1. Количество услуг
2. Количество повторных сделок
3. Количество клиентов

25% роста выручки можно достичь, если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%. Исходя из такого сценария, мы можем оценить структуру нашей выручки и определить необходимый рост.

Кроме того, благодаря уходу западного конкурента, рынок становится настолько свободным, что все эти три действия (дополнительные 164 услуги, увеличение частоты повторных сделок на клиента на 0,2 и привлечение 441 нового клиента) оказываются вполне выполнимыми с точки зрения линейной классической стратегии экспансии.

/Подведем итоги

Мы рассмотрели три способа применения Формулы Прибыли. В первом сценарии клиент определяет четкие цели, и мы находим источники роста. Затем мы сталкиваемся с ограничениями в одном из источников, где невозможно достичь требуемого прироста, и перераспределяем потенциал роста между двумя другими параметрами.

Во втором кейсе клиент сформулировал цель. После этого параллельно с консультантами запустил инициативы, направленные на рост выручки, например, открытие новых розничных точек. Далее пришел к смене операционной модели. В этом помогает Формула Прибыли.

В третьем сценарии клиент не предоставляет четких целей по росту, и мы выявляем их сами, опираясь на акционерные основные желания в отношении рыночной доли. Затем мы выявляем 4 рычага и определяем, что один из них не может быть использован, и проводим декомпозицию для борьбы не за конкретную выручку и прибыль, а за рыночную долю и ее дальнейшую монетизацию.

Таким образом, Формула Прибыли, дополненная социологией и дополнительными эконометрическими моделями, помогает находить ответы на сложные и стратегические вопросы развития бизнеса.