Сегодня компании научились накапливать данные: они хранятся внутри станков ЧПУ, CRM, ERP, систем управления складами и парком техники, в рекламных кабинетах и, что хуже всего, на бумажных носителях. Но как работать с этими данными и как их интерпретировать? Принимать решения в такой ситуации становится сложнее, а потребность в правильной стратегии и тактике неуклонно растет.

Диагностика уровня аналитической зрелости становится необходимостью, она может стать помощником в принятии эффективных управленческих решений и позволяет увидеть зоны ближайшего развития компании.

/Уровни аналитической зрелости

Существует пять уровней аналитической зрелости компании. Каждый из них, начиная со второго, можно раскрыть через вопрос — если компания может на него ответить, то она соответствует уровню.

Первый уровень: все плохо‍

Владелец компании, находящейся на начальном уровне аналитической зрелости, знает, что что-то пошло не так, но не может объяснить что именно и почему.

Второй уровень: что конкретно хорошо, а что плохо?‍

Чтобы ответить на вопрос «Что», нужно хорошо понимать цепочку создания стоимости, роль персонала на каждом ее участке, а также разбираться в логике бизнес-процессов.

Третий уровень: почему происходит то, что происходит?‍

На данном этапе компания знает не только свои слабые и сильные места , но и причину их появления. Чтобы ответить на вопрос «почему?», нужно уметь анализировать данные.

Четвертый уровень: какие инструменты можно применять?‍

Выяснив причины, необходимо определить механизм их устранения. Опция важна, ведь в результате может быть повышена производительность системы в целом.

Пятый уровень: как будет развиваться ситуация?‍

На данном этапе возникают прогностические методы. Они нацелены на прогнозирование того, что может произойти с персоналом компании и как изменится ситуация, если ничего не предпринимать.

Феномен инструментального опережения уровня зрелости

‍
Иногда компания инструментально перескакивает через второй уровень, хотя еще не ответила для себя на его вопросы. Иными словами, знает «почему», но не понимает «что».

В такой ситуации оказался один из наших Клиентов — банк. Компания использовала передовые средства HR-анализа, но не обладала информацией о том, какие бизнес-процессы нужно корректировать в первую очередь. В результате оказалось невозможным выразить экономический эффект.

/Как работать с уровнями зрелости

1. Определить какой уровень у компании. Когда мы начинаем проект или консультируем Клиента, то в первую очередь анализируем уровень зрелости компании. Причем не только инструментально (см. Феномен инструментального опережения), но и фактически: компания должна четко отвечать на вопрос приписываемого уровня.
2. Проработать сценарий корректировки. Мы исходим из предпосылки наличия зоны ближайшего развития. Если компания пока находится на втором уровне, то нет смысла принудительно подтягивать ее на четвертый. Сначала нужно научить ее умело использовать инструментарий второго уровня, а затем, как в спорте, постепенно довести до следующего уровня. Проводя аналогию со спортом, едва ли любитель сможет стать кандидатом в мастера после одной тренировки.

/Какие инструменты применять на разных уровнях

С развитием технологий возможности машин стремительно растут, тогда как необходимость в человеческом труде отпадает.

Именно поэтому мы акцентируем свое внимание не на автоматизированной обработке данных, а на развитии аналитической культуры персонала. Сотрудник, умеющий точно интерпретировать данные, сможет принимать эффективные управленческие решения в сфере HR.

Уровень аналитической зрелости: 2‍

Формула была разработана в Paper Planes для расчета эффективности маркетинга и подробно описана в книге «Формула прибыли». Эта же модель работает и в HR. При создании модели команда задалась вопросом — можно ли математически оценить опыт сотрудника с момента его трудоустройства до перехода на новую должность или ухода из компании? Оценив основные классы бизнес-процессов, мы выделили 17 показателей, влияющих на то, как сотрудник воспринимает свое взаимодействие с работодателем.

Инструмент позволяет измерить эффективность HR-функции. А именно, узнать, в какой из бизнес-процессов выгодно инвестировать: наем, пребординг, анбординг, обучение, удержание или управление знаниями. Другое преимущество математического подхода — возможность определить процессы, которые нужно автоматизировать.

Несмотря на обилие технических способов обработки данных, некоторые компании неуверенно чувствуют себя на этапе систематизации HR (второй уровень). Причиной может стать как отрицание HR-специалистом математического подхода, так и простое неумение сфокусироваться.

Например, не стоит помещать на канбан-доску сразу 200 стикеров с приоритетными целями на год. Так вы снижаете вероятность их реализации.

Уровень аналитической зрелости: 3‍

Сложность инструментария третьего уровня связана с тем, что мы проникаем в природу процесса, смотрим, какие факторы влияют на те или иные явления и описываем их значимость. Проблема заключается в том, что многие результаты аналитики либо противоречат мнению руководителя, либо противоречат общепринятым доктринам.

Если верить расхожему мнению, сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. На примере одного из наших Клиентов мы убедились в том, что это заблуждение. Федеральная сеть магазинов детских товаров обратилась к нам, чтобы выяснить причины большого оттока сотрудников. Пребывая в уверенности, что всё дело в руководителях, компания вкладывала деньги в повышение их квалификации.

Мы провели исследование и выяснили, что причиной оттока стали отнюдь не руководители. На решение повлияли два фактора: скептическое отношение сотрудников к проработанности процессов и регулярное повторение одних и тех же ошибок.

Уровень аналитической зрелости: 4‍

На четвертом уровне аналитической зрелости у компании возникает еще одна замечательная опция: понимание того, что конкретно делать и какие конкретные инструменты можно применять. Важно не только знать причины, но еще и хорошо представлять, с помощью какого инструментария эти причины могут быть санированы. В результате может быть повышена производительность всей системы целиком.

Уровень аналитической зрелости: 5

В маркетинге есть концепция RFM-анализа, разбивающая всех покупателей на 27 сегментов в зависимости от поведения.

Опытным путем мы пришли к похожей методике в HR и назвали ее TFM-анализ (Time Frequency Monetary), где T — это стаж сотрудника (подробнее о TFM-анализе рассказали в статье). Если RFM-сегментация позволяет нам предположить, когда Клиент уйдет к конкуренту, то TFM-сегментация дает возможность спрогнозировать, когда сотрудник выйдет на плато своей производительности в стоимостном выражении.

Используя инструмент, следует учитывать, что ресурсы ограничены, а потребности людей — нет. С сотрудниками похожая ситуация: зарплатные ожидания могут расти постоянно, а компетенции не всегда. Принимая решение по сотруднику, стоит учитывать, вышел ли он на свое плато производительности или всё еще обладает потенциалом.

/Вместо резюме

Билл Гейтс еще в 2000-м году сказал: «Именно то, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, определяет — победите вы или проиграете». Вот почему так необходимо развивать аналитические компетенции сотрудников, тем самым повышая качество управленческих решений в области HR.