26/9/2024

6 рычагов комплексной трансформации бизнеса: как управлять развитием компании

Рассказываем о том, как чёткий план трансформации бизнеса сделает его эффективным и прибыльным.

Время чтения: 14 минут

Компания, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития. Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий развития бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.


Каждая из этих стадий характеризуется определенным набором особенностей и «заболеваний», и для перехода с одной стадии на другую компаниям необходимо по-разному структурировать свои усилия во всех ключевых бизнес-процессах: как поддерживающих, так и лежащих в основе цепочки создания ценности.

Модель жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса

Часто компании игнорируют эту строгую последовательность и сразу хотят перейти к стадии, которая кажется наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации решили автоматизировать процессы. Однако автоматизация бизнеса, в которой нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.

В рамках наших проектов мы всегда доносим клиентам мысль о том, что бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению, поэтому предлагаем использовать модель «6 рычагов», которая поможет бесшовно и эффективно повысить уровень зрелости бизнеса.

Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Для того чтобы совершить комплексную трансформацию организации и успешно перейти на следующий этап развития бизнеса необходимо оптимизировать и улучшить процессы по 6 направлениям:

1. Модель создания прибыли

2. Маркетинговые и клиентские политики

3. Бизнес-процессы

4. Организационная структура

5. HR-политики

6. Автоматизация

В этой статье мы подробно разберем каждый рычаг, способы оптимизации бизнеса и расскажем о нашем подходе к трансформации.

/Рычаг 1. Модель создания прибыли

На какой бы стадии компании не находилась, вам необходимо ответить на первый и самый важный вопрос: почему и как компания зарабатывает? Полученный ответ позволит оценить текущие источники выручки и даст понимание, как компания может продолжить зарабатывать и как ей следует меняться на нестабильном рынке.

Чек-лист вопросов, на которые необходимо ответить:

1. Почему компания зарабатывает?
2. Как она может продолжить зарабатывать?
3. Как будет меняться рынок?

Квалифицированно ответить на данные вопросы и разложить источники прибыли на измеримые параметры поможет Формула Прибыли, разработанная экспертами Paper Planes.

Формула Прибыли

Формула Прибыли — метод анализа, описывающий ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли. Данная формула связывает взаимодействие с клиентом с выручкой компании и показывает, как оценивать доходность маркетинга. На текущий момент самой актуальной версией формулы является 4 версия, подробнее о которой вы можете узнать в нашем видео.

Формула прибыли 4.0

Чтобы получать прибыль, компания параллельно реализует две стратегии — роста и производительности. Каждая из них выражается в соответствующих показателях:

  • М — маржинальность, экономическая мерность, отражающая успех стратегии производительности
  • R — оборотность, параметр определения эффективности стратегии роста


Прибыль управляется 4 основными рычагами:

  • Активные клиенты, то есть, активная клиентская база.
  • LTV (Lifetime Value), то есть, сколько эти клиенты нам приносят, как мы эту базу монетизируем
  • Капитальные издержки, которые в конечном счете превращаются в активы, которыми компания управляет
  • Операционные издержки, которые распадаются на себестоимость и коммерческие, общие и административные расходы.

Из этих 4 базисных рычагов влияния на прибыль появляются 4 базисных задачи, которыми компания должна управлять на финансовом уровне.

Первая задача – расширять возможности извлечения дохода. Компания должна искать новые рынки сбыта, новые продукты, новые клиентские сегменты и т.д.

Вторая задача – наращивать ценность клиентов, чтобы обеспечить большую монетизацию или рост Customer Referral Value, то есть, ценности клиента как рекомендателя.

Третья задача – полностью использовать имеющиеся активы, выражающееся в оценке утилизации, то есть эффективного использования,  всех активов, которыми компания располагает, и обеспечение их загруза.

Четвертая задача – улучшение структуры себестоимости, которая проявляется в том, что компания берет под контроль все операционные расходы и пытается ее улучшить через программы операционного совершенствования.

С помощью Формулы Прибыли мы можем декомпозировать выручку на составные элементы и найти «бутылочные горлышки», с которыми необходимо работать. При этом мы должны исходить из понимания, что компания существует в рамках нестабильно и постоянно изменяющегося рынка. Справедливо рассматривать рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания может обслужить и за которые на рынке ведется постоянная война.

Jobs To Be Done (JTBD)

Jobs To Be Done – «теория работ» Клейтона Кристенсена, согласно которой рынок представляет собой совокупность работ, которые должны быть сделаны, причем один и тот же клиент в разное время и при различных обстоятельствах может выполнять разные работы при помощи одного и того же продукта.

По своей сути, Jobs To Be Done — часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам доводилось работать с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Рыночная война за JTBD ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

  • Действующее конкурентное окружение
  • Поставщики
  • Клиенты
  • Новые игроки
  • Заменители

Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.

Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. Любая компания зарабатывает деньги именно в своей зоне извлечения прибыли — при этом очень важно понимать, что конкурировать ей приходится не только и не столько за целевые аудитории и социально-демографические группы, сколько за типы работ, которые выполняют клиенты с помощью продукта. Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли. Существует 10 тактик защиты прибыли, подробнее о которых рассказываем в видео.

10 тактик защиты прибыли

Когда модель создания прибыли становится понятной и прозрачной, компания может сделать второй шаг на пути к трансформации. Вторым шагом или рычагом роста компании будет являться маркетинг, то есть логика организации взаимоотношений с клиентами. Таким образом из модели создания прибыли вытекает маркетинговая стратегия, которая будет отвечать на вопрос: как взаимодействовать с клиентами?

/Рычаг 2. Маркетинговые и клиентские политики

Для того чтобы эффективно управлять зоной извлечения прибыли и взаимодействовать с клиентами, компании необходимо разработать и внедрить следующие клиентские политики:

1. Ценовая политика. Работа с ценообразованием идет на уровне рынка, конкурентов и отдельных сделок.

2. Политика функциональности. Компания управляет свойствами продуктов, которые решают задачи клиентов.

3. Политика качества. Компания определяет стандарты производства и контролирует качество на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и т.д.

4. Политика дистрибуции. Компания выбирает каналы, по которым будут распространяться ее товары и услуги, и решает, в каких объемах и по каким правилам она будет это делать.

5. Позиционирование. Основные модели продвижения бренда, которыми компания должна уметь пользоваться.

6. Сервисная политика. Политика послепродажного обслуживания и элементы сервисного дизайна.

7. Политика ассортимента. Компания формирует ассортиментную матрицу и управляет категориями товаров и услуг.

8. Политика партнерства. Компания решает, кто будет ее ключевыми партнерами.

При разработке маркетинговой стратегии и клиентских политик, прежде всего необходимо определить стратегию ценообразования компании. Ценообразование или Pricing является одним из ключевых блоков модели 6Р, это процесс определения оптимальных цен на товары или услуги с целью достижения баланса между максимизацией прибыли компании и удовлетворением потребностей клиентов.

Позиционирование

Особое внимание в рамках клиентских политик стоит уделить позиционированию — ведь именно позиционирование сообщает рынку об уникальном торговом предложении компании. Но просто выбрать для себя способы взаимодействия с клиентами недостаточно. Если позиционирование не основано на конкретных операционных процессах компании, не воплощается сотрудниками компании на практике, то оно не имеет никакого смысла. Позиционирование должно отражаться в конкретных процессах и операционной модели компании и должно разрабатываться с учетом двух основных моделей: RDB и EST.

Модель EST

В рамках реализации выбранной стратегии продавца необходимо сконцентрировать внимание на фактах дифференциации от конкурента и бизнес-процессах поддержки этой дифференциации. Исходя из этого любая клиника вне зависимости от выбранной модели продаж, о которых мы говорили выше, может дифференцироваться по 1-2 направлениям EST- модели:

1. Сheapest (самый дешевый): цель – купить самый недорогой товар
2. Biggest (самый большой): цель – получить все услуги/товары сразу в одном месте
3. Hottest (самый новый): цель – приобрести новинку
4. Fastest (самый быстрый): цель – сэкономить время на покупке/обслуживании
5. Easiest (самый легкий, понятный, экспертный): цель – обратиться к профессионалам и решить проблему, не вникая в нее
6. Experiencest (самый нестандартный опыт): цель – получить услугу/товар в новом формате

Модель RDB

На этапе оценки продукта клиентом именно бренд отвечает за то, сумеет ли клиент корректно оценить наши технические характеристики. Хотя идеальный продукт и покрывает потребности клиента, в этих характеристиках клиент может не разбираться, а потому не сможет оценить всю идеальность наших товаров и услуг. Существует заблуждение, что лояльность клиента к продукту определяется узнаваемостью торговой марки. На самом деле известная торговая марка обеспечит нам хорошие продажи в штуках; бренд — залог высокого среднего чека за счет высокой стоимости каждого SKU.

1. Резонанс – Resonance (R)

«Зачем нужен продукт? Как он поможет клиенту?»

Мы говорим, что бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно по- нять, что за продукт или услугу мы предлагаем; кому и зачем этот продукт или услуга нужны; как их можно использовать.

2. Дифференциация – Differentiation (D)

«Почему клиент должен выбрать именно нас?»

Мы говорим, что бренд обладает дифференциацией, когда из наших ре- кламных каналов становится понятно, чем наш продукт или услуга отличаются от таковых у конкурентов. По сути, дифференциация — это уникальное торговое предложение (УТП). Весьма показательно, что многие авторы вообще смешивают понятия «УТП» и «бренд». Без УТП хороший бренд не построишь, но и считать, что это эквивалентные термины, неверно.

3. Вера – Belief (B)

«Почему клиент должен нам поверить?»

Мы говорим, что продукт обладает верой, когда наш клиент четко понимает, какими фактами мы доказываем наши утверждения о себе.

Прежде чем предлагать клиенту наш продукт, мы должны научиться обоснованно и прозрачно отвечать на три главных вопроса, которые мы указали выше. Если в ответ на ваше предложение вы слышите от клиента что-то в духе «Не надо!», значит вы не вступаете с ним в резонанс и не можете ответить на первый вопрос. Если у вас нет внятного ответа, чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов, нужно работать с дифференциацией. В противном случае, клиент захочет снизить цену, ведь зачем платить больше, если преимущества продукта неясны. Если же клиент отказывается от продукта, аргументируя тем, что для него «пока рановато» или «это риск», вы можете быть уверены, что ваш продукт совершенно точно не вызывает у него доверия, а значит стоит поработать с кейсами и собрать доказательную базу.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

/Рычаг 3. Бизнес-процессы

Необходимо понимать, что позиционирование компании должно отражаться в ее повседневных операциях и бизнес-процессах. Поскольку ключевой характеристикой позиционирования является его способность быть видимым в каждой точке контакта с клиентом, клиентское путешествие можно рассматривать как набор этих точек контакта.

Эти точки контакта соотносятся с бизнес-процессами организации. Если мы предположим, что клиент выдвигает определенные требования к позиционированию компании, которые можно описать с помощью модели EST, то клиент будет предъявлять определенные требования к компании в каждой точке контакта согласно этой модели, с учетом относительных преимуществ. Например, если мы заявляем, что мы самые быстрые, то наши клиенты ожидают, что мы будем действительно быстрыми.

Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту Формулы Прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная Формула Прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.

/Рычаг 4. Оргструктура

Организационная структура имеет решающее значение для любой компании, поскольку она определяет, как управляются и распределяются задачи, обязанности и ресурсы. Как заявлял Питер Друкер, структура следует за стратегией. Следовательно, мы отвергаем представление о том, что организационная структура — это всего лишь формальный документ, не имеющий практической ценности.

На практике, несмотря на значимость внедрения четкой организационной структуры, компании часто пренебрегают этим вопросом и, как следствие, сталкиваются с рядом проблем:

  • Управление ростом и масштабированием
  • Адаптация к цифровым преобразованиям
  • Баланс затрат и прибыли

Какие основные тенденции и подходы можно выделить в компаниях относительно пересмотра организационной структуры на пути к бизнес-организационной или цифровой трансформации:

1. Центры прибыли и трансформация организаций

Что выбрать в качестве основы центра прибыли? 


Матричная структура

В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров: функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков.

Полнофункциональный центр

Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Он содержит все услуги, необходимые для его работы – от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг

Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями конкретной продуктовой линейки.

ЦФО в разрезе канала продаж

Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.

ЦФО в разрезе географического местоположения

Географическое местоположение, например, отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

ЦФО в разрезе сегментов клиентов и соответствующих им продуктов

Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

2. Центры совместного обслуживания (SSC)

Эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования. Такой подход экономически выгоден, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг.

3. Независимость функции R&D

Эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования. Такой подход экономически выгоден, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг.

4. Кросс-функциональные команды, CJM-менеджеры и менеджеры по работе с ключевыми клиентами

Межфункциональные команды отвечают за разработку и запуск продукта, в то время как CJM-менеджеры координируют работу с клиентами на протяжении всей воронки продаж или всех этапов клиентского путешествия, а менеджеры по работе с ключевыми клиентами играют решающую роль в ознакомлении существующих клиентов с новым продуктом и повышении лояльности клиентов.

5. Цифровая трансформация и ее сопровождение с помощью digital-отделов и сторонних компаний

/Рычаг 5. HR-политики

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем. Рассмотрим эти два инструмента подробнее.

RASCI

RASCI — удобный инструмент распределения задач, который алгоритмизирует отношения сотрудников в рамках определённых задач и экономно распределяет ресурсы предприятия. Модель предполагает распределение ролей между сотрудниками для усиления эффективности бизнес процессов. Всего выделяется 5 участников процесса:

R – Responsible — непосредственный исполнитель задачи

A – Accountable — ответственный за результат и контроль качества

S – Supported — ассистент исполнителя задачи

C – Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса

I – Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи

Использование матрицы RASCI исключает появление следующих проблем:

  • Нежелание опытных сотрудников передавать ответственность за задачу (роль A) молодым сотрудникам по достижении ими нужного уровня квалификации — с утратой молодыми сотрудниками мотивации к росту
  • Отсутствие чёткого деления между R и A; попытки «помочь» выполнить задание сотруднику, который в рамках этой задачи несёт роль R

Подробнее о модели RASCI и примерах ее успешного применения читайте в нашей статье.

FTE

Full-Time Equivalent (FTE ) – эквивалент полной занятости, мера включенности сотрудника в проект. FTE позволяет оценивать степень продуктивности работы коллектива за определенный отрезок времени. Термин также часто используется для обозначения количества ставок на штатной единице.

Для бизнеса, особенно с большим количеством работников, занятых неполный рабочий день, преобразование отработанных часов в FTE важно, поскольку это помогает компании узнать, сколько сотрудников, работающих полный рабочий день, равны работникам, занятым неполный рабочий день. Также важно определить FTE, чтобы лучше понять эффективность и полезность работников, занятых неполный рабочий день, исходя из объема выполненной работы.

Таким образом, FTE упрощает измерение работы, преобразуя часы рабочей нагрузки в количество людей, необходимых для выполнения этой работы. С помощью данного инструмента возможно:

  • Скорректировать ресурсы компании, не отвлекая штатного сотрудника от более крупных обязательств в случае изменения приоритетов проекта
  • Привлекать узконаправленные ресурсы для конкретных задач
  • Обеспечивает прозрачность, когда компании нужно нанять сотрудников на неполный рабочий день для краткосрочных проектов
  • Эффективнее расходовать бюджет
  • Сравнивать и выявлять эффективность рабочей силы за конкретный промежуток времени, при этом учитывая ряд дополнительных факторов

/Рычаг 6. Автоматизация

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:

  • С позиции превращения процесса в более экономный
  • С позиции превращения процесса в более быстрый
  • С позиции превращения процесса в более качественный

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.

Принятие управленческих решений на основе данных

В нашей практике мы нередко сталкиваемся с тем, что данных о процессах компании хранятся в нескольких учетных системах и могут быть неформализованными. Отсутствие единого процесса мониторинга, управления и анализа информации приводит к неэффективности бизнес-процессов, неоперативной сборке отчетности, в результате чего руководители могут принимать решения на основе устаревших данных, а значит эффективность бизнес-процессов будет снижаться. Чтобы решить данную проблему на уровне стратегии и маркетинга должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Создание и внедрение управленческих приборных панелей позволяет сократить срок формирования отчетности, актуализировать и цифровизовать все данные, а также повысить качество принимаемых решений.

В одном из проектов для поставщика технических компонентов для мышленных компаний перед нами стояла именно такая задача – повысить точность принятия решений руководителями с помощью данных, а также унифицировать систему регулирования закупок продукции для разных бизнес-подразделений. В компании не было регламентированного процесса сбора данных о рынке и его потребителях, а коммерческие данные, которые регистрируются в СRM-системы и 1С, были недостаточны для того, чтобы эффективно оптимизировать процессы. При этом руководители и сотрудники не умели работать с данными и принимать решения на их основе. Результатом проекта явилось создание управленческих приборных панелей, благодаря которым сотрудники смогли сократить время подготовки отчетности с 3 дней до 1 часа, а также запустить 2 новых отдела и 1 продукт в кратчайшие сроки.

Финансовое управление

Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.

Управление производством

Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием.

Автоматизация производства

Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA, диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.

Итого

Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.

Скачать итоги исследования можно здесь.
Авторы
Илья Балахнин
Основатель и управляющий партнёр Агентства

Похожие
публикации

No items found.
No items found.
No items found.
No items found.