Когда стратегия заканчивается: как Немецкий Имплантологический Центр нашёл новые источники роста

Три года назад стоматологическая клиника «Немецкий Имплантологический Центр (НИЦ)» уже реализовал масштабную стратегию трансформации с Paper Planes. Результаты впечатляли: глубина чека выросла на 8%, LTV — на 20%, 95% пациентов завершили лечение, а средний показатель закрытия плана лечения вырос на 34%. Клиника полностью внедрила предложенные инструменты — и вышла на плато. Рост остановился. Нужно было искать новые источники роста.

Новый вызов: поставленные задачи

В 2024 году клиника НИЦ обратилась к Paper Planes с новым запросом: преодолеть плато роста, перезапустить маркетинг и открыть детскую клинику. Задачи включали поиск новых источников дохода, усиление бренда и разработку уникального позиционирования для NITSkids, ориентированного на эмпатию и экспертизу.

Проведение аналитики по проекту

1) Кластеризация клиентской базы по типологиям визитов: были выделены устойчивые сегменты пациентов — от высокодоходных с завершёнными планами лечения до так называемых «гнатологических» клиентов, приходящих только на 1–2 визита и не переходящих к полноценному лечению. Были сформированы презентационные профили для каждой группы, включая план рекомендаций по работе: например, для слабоконвертируемых сегментов — сценарии прогрева и мотивации на второй визит, для отстающих двойников ключевых кластеров — триггерные коммуникации и персонализированное сопровождение.

2) Анализ конкурентного ландшафта по методике 6P и бенчмаркинг лучших практик на рынке: были проанализированы подходы конкурентов к позиционированию, ценообразованию, структуре клинических и сервисных услуг, маркетинговым коммуникациям и каналам дистрибуции. Особое внимание уделялось сильным сторонам и точкам дифференциации в сфере детской стоматологии, а также скрытым ожиданиям пациентов, не удовлетворены.

3) Опросы по взрослой и детской клинике (по методикам EST и КАНО), в существующих форматах.

4) Диагностика CRM и маркетинга.

5) Исследование регионального спроса.

Инсайты

• 56% пациентов — слабо конвертируемые: посещают 1–2 раза, загружают кресла, но не переходят к комплексным планам лечения;
• 56 лучших клиентов приносили по 3 млн ₽ в год каждый;
• потенциал текущей аудитории — исчерпан: с неё можно покрыть не более 50% цели роста;
• каждые 10 недолеченных кейсов требуют привлечения 8 новых пациентов;
• в регионах есть платёжеспособный спрос на качественное лечение в Москве.

Найденные решения

Мы разработали стратегию роста НИЦ через два трека: новые продукты («перелечивание» и «лечение за день») для привлечения клиентов из регионов и запуск детской клиники с позиционированием, основанным на эмпатии и экспертизе. Перезапуск CRM и маркетинга обеспечил рост заявок и оптимизацию клиентского пути.

Предложили новые стратегии роста

Paper Planes предложили два трека:

1. Новые продукты:

• Перелечивание — для тех, кто столкнулся с некачественным лечением в других клиниках.
• Лечение за 1 день — для медицинского туризма из других регионов

2. Новая клиника:

• Детская стоматология рядом с текущим центром.
• Сформировано позиционирование бренда NITSkids — детской клиники, выстроенной вокруг эмпатичного подхода к ребёнку и медицинской экспертизы в области стоматологии. В основу легли выводы из опросов и анализа ожиданий родителей: безопасность, понятность, ненавязчивость и игровой формат сервиса. Также была разработана контентная стратегия, отражающая это позиционирование и включающая каналы, форматы и акценты для продвижения новой клиники.

«Мы хотели открыть детскую клинику, но понимали: если нет уникальности — не взлетит. Paper Planes показали нам, как сформировать реальную ценность» — Марет Хашиева

Эти два трека стали основной маркетинговой стратегии стоматологии.

Обновили CRM и выстроили четкую систему работы с клиентом

Одним из ключевых направлений внедрения стало обновление CRM-системы и всей логики взаимодействия с пациентом. До проекта воронки в АМО CRM были неструктурированы: смешивались этапы первичного контакта, лечения, допродаж и прогрева, а также пересекались зоны ответственности координаторов, администраторов и врачей.

Была внедрена модель 4R — четыре отдельных воронки под разные фазы работы с пациентом:

В рамках этих воронок была проведена глубокая автоматизация:

• настроены сервисные сообщения (например, «как добраться до клиники»), напоминания о приёмах, полезные материалы и триггерные письма;
• разработаны персонализированные презентации для врачей и кураторов: они помогали пациенту понять состав лечения, обосновывали стоимость и демонстрировали примеры «до/после»;
• в CRM внедрена система отслеживания исполнения плана лечения по каждому пациенту — с визуализацией прогресса и флагами проблемных зон.

Эти изменения позволили снизить количество ошибок, уменьшить нагрузку на сотрудников, а главное — выстроить единую логику движения пациента по всем этапам сервиса. Система стала не только операционным инструментом, но и источником управленческой аналитики.

1) Переход от двух смешанных воронок к модели 4R:

• первичное обращение;
• лечение;
• допродажи;
• прогрев.

2) Автоматизация:

• сервисные сообщения, напоминания, триггеры;
• презентации врачей и планов лечения;
• отслеживание хода лечения внутри CRM.

«Наконец-то CRM отражает реальность, а не хаос» — Ирина, руководитель координаторов

Пересмотрели маркетинговую стратегию стоматологии

В рамках проекта была полностью пересмотрена маркетинговая стратегия стоматологической клиники. Основной фокус сместился с продвижения конкретных звёздных врачей на развитие бренда самой клиники и новых продуктов. Это стало логичным шагом, учитывая зрелость бренда НИЦ и необходимость выстраивания устойчивой воронки привлечения вне зависимости от персоналий.

Ключевым решением стал запуск продуктовых воронок по новым предложениям — «перелечивание» и «лечение за один день». Это дало клинике возможность точечно коммуницировать ценность каждого продукта и выводить на рынок понятные и целевые сообщения.

Одновременно с этим была проведена реструктуризация маркетинговой функции (как структурировать отдел маркетинга — читайте в статье) . В команде выделились три ключевые роли:

• аналитик, который отвечает за регулярное обновление дашбордов, анализ промо- и транзакционных данных, а также за выработку рекомендаций на основе CRM-метрик;
• контент-менеджер, курирующий весь цикл контентного производства — от экспертных статей и видеоматериалов до оформления презентаций и визуалов для соцсетей;
• менеджер по партнёрствам, отвечающий за выстраивание связей с медицинскими и немедицинскими организациями, а также совместные акции и продвижение через партнёрские каналы.

В результате этих изменений маркетинг стал системной функцией, не зависящей от настроений подрядчиков или «ручного» контроля. Он оперирует данными, быстро тестирует гипотезы и обеспечивает стабильный поток первичных обращений и повторных касаний.

• отказ от продвижения звёздных врачей;
• запуск продуктовых воронок под новые услуги;
• переход к работе с брендом клиники и её сооснователями;
• новый отдел маркетинга: аналитик, контент-менеджер, партнёр-менеджер;
• совместные кампании с медцентрами и немедицинскими партнёрами.

Результаты

1. В рамках проекта была полностью внедрена новая система воронок внутри АМО CRM. Все координаторы и сотрудники клиники были переведены на обновлённые процессы, включая автоматизации, которые существенно снизили количество ручных ошибок и ускорили обработку пациентов. Это позволило выровнять сервис и обеспечить предсказуемость клиентского пути.

2. Были запущены лендинги под новые продукты — «перелечивание» и «лечение за один день». Уже на старте с них начался поток первых заявок, подтвердивших рыночный интерес к новым направлениям.

3. Также была внедрена система скоринга первичных пациентов через чат-бот: она позволила отсеивать нецелевых ещё до входа в воронку, повысить точность конверсии и улучшить качество загрузки клиники. Это дало прогнозируемый рост LTV и сократило потери в первой фазе взаимодействия.

4. Контент-маркетинг был структурирован: появилась система планирования, обновились форматы, а продвижение стало опираться на внятную контентную стратегию как для взрослой, так и для детской клиники.

НИЦ укрепил фундамент для роста: появились инструменты масштабирования, новые продуктовые направления и чёткая система маркетинга и клиентского сервиса.

• появились обращения по новым продуктам;
• сократилось количество ручной работы;
• рост прозрачности и скорости маркетинга;
• повышение вовлечённости координаторов и врачей;
• клиника готова к масштабированию за пределы текущей клиентской базы.

Вывод команды Paper Planes и НИЦ

«Рынок заканчивается. Клиенты заканчиваются. А стратегия — устаревает. Раз в 3 года надо пересобирать всё: продукты, каналы, команду» — Илья Балахнин

«Это был очень глубокий, осмысленный проект. Мы видели, как команда Paper Planes буквально разложила всю клинику на молекулы и собрала заново — с новым взглядом, новой структурой, новыми смыслами» — Магомед Дахкильгов, сооснователь НИЦ

«Я уверена, что это лучшая работа, которую мы когда-либо заказывали у внешних подрядчиков. Не просто отчёт — это инструмент, с которым мы живём и работаем каждый день» — Марет Хашиева, соосновательница НИЦ

НИЦ не просто повторил успех — он перепридумал свою стратегию заново. Вместо масштабирования старого — новые смыслы, новые продукты и новый рост.

Интервью с собственниками НИЦ по итогам проекта

‍