‍

«Моё дело» – это лидер в аутсорсинге бухгалтерии и технологичной интернет-бухгалтерии. Сервис появился в ноябре 2009 года. За первый год работы в нем зарегистрировалось около тысячи платных пользователей. Сейчас уже более 70 тысяч предпринимателей решают вопросы с бухгалтерской отчетностью с помощью сервиса «Моё дело».

Коллеги обратились к нам, чтобы мы помогли им найти рычаги роста для одного из направлений – аутсорсинга бухгалтерского учета.

Работа над проектом завершена, и мы готовы рассказать:

• как кастомизация увеличивает число допродаж и запускает процесс трансформации;
• почему инициативы для увеличения LTV должны основываться на анализе клиентской базы и рекламаций;
• как сократить цикл сделки с помощью зрелого контент-маркетинга.

Дано: сервис «Моё дело»

Компания находится на стадии «расцвет»: давно и твердо стоит на ногах, хочет продолжать расти, но при этом испробовала практически все известные способы и оптимизировала уже всё, что можно оптимизировать.

Найти: рычаги роста выручки для направления аутсорсинг

Основной задачей Агентства Paper Planes в этом проекте было найти точки роста, которые помогут увеличить выручку направления аутсорсинг. При этом все продукты сервиса «Моё дело» находятся на коммодитизированных рынках, когда из-за возросшей конкуренции уже сложно выделяться среди конкурентов и удерживать лояльность потребителя. В долгосрочной перспективе бездействие в этой ситуации может привести к снижению маржинальности, среднего чека и в конечном счете, доли рынка.

Решение

Что мы сделали:

• определили рычаги роста по Формуле прибыли;
• изучили текущие бизнес-процессы;
• проанализировали данные продаж;
• провели глубинные интервью среди текущих клиентов и тех, кто клиентами не является;
• изучили конкурентов методом «Тайный покупатель».

Это позволило нам:

• выявить наиболее важные факторы выбора и изучить барьеры покупки сервиса;
• выявить лучшие практики онбординга и определить уровни сервиса в сравнении с конкурентами;
• определить основные рычаги роста компании и «бутылочные горлышки» модели привлечения клиентов.

Мы проанализировали end-to-end аналитику сервиса «Моё дело» и с помощью Формулы прибыли выявили наиболее эффективные рычаги роста для компании: LTV и количество клиентов. Для целевого увеличения выручки необходимо привлечь новых клиентов и при этом снизить стоимость привлечения – Customer acquisition cost (CAC).

Анализ показал, что ключевым ограничением в текущей модели привлечения клиентов были конверсия в покупку и средняя цена за SKU (ARPU). Чтобы ликвидировать «бутылочные горлышки» мы предложили следующие инициативы:

• кастомизировать коммуникацию под потребности разных сегментов потенциальных клиентов;
• обновить систему подогрева лида к покупке продукта;
• построить систему триггерных коммуникаций с учетом RFM-сегментации.

Кастомизация коммуникации

На основе интервью и изучения ключевых факторов выбора мы выделили пять сегментов потенциальных клиентов сервиса «Моё дело». А затем определили из этих пяти сегментов трех приоритетных и прописали стратегии взаимодействия с каждым из них: с кем важно делать акцент на возможности настроить сервис «под себя», а с кем – на финансовых гарантиях.  

Во время изучения результатов сегментации клиентов у нас появилась идея кастомизации самого продукта для увеличения числа допродаж. Продукт устоявшийся и понятный, один из немногих эффективных способов увеличить маржинальность — это добавить кастомные тарифы и наборы сервисов, а также начать продавать дополнительные микросервисы в течение подписного периода. А если ввести новые продукты под потребности отдельных сегментов рынка, это позволит сбалансировать продуктовую матрицу и обеспечит дальнейший рост выручки.

Под каждый сегмент клиентов мы подобрали конкретные продуктовые микробенефиты, которые учитывали традиционные барьеры для сервиса – альтернативные решения проблемы, например, нанять знакомого бухгалтера или собрать команду инхаус. И приоритизировали опции сервиса: какие из них обязательные, какие создают дополнительную лояльность и будут драйвить будущие продажи. Это отразилось на сценариях продаж, настройке таргетинга, формулировке CTA в лендингах и контенте.

Кроме того, изучение факторов выбора и интервьюирование клиентов помогли приоритизировать бэклог фич, правок и дополнений сервиса. У коллег был обширный список идей по доработке сервиса, но процесс воплощения шел медленно. Мы предложили клиентам в зависимости от их принадлежности к определенным нами сегментам выбрать конкретный набор сервисов из магазина решений. А также прописали для коллег логику и процесс тестирования продуктовых гипотез. Это позволило приоритизировать список продуктовых доработок и запустить процесс их внедрения.

С помощью EST модели мы проанализировали позиционирование сервиса на рынке и дали свои рекомендации по его корректировке. Стратегически важные территории позиционирования для сервиса «Моё дело» – это Biggest (близость к клиенту и высокие стандарты сервиса) и Easiest (самый простой в использовании). Поэтому мы предложили коллегам делать акцент на своем ключевом отличии: «Моё дело» – это множество возможностей и сервисов для малого и среднего бизнеса, не требующих сложной настройки. Это продукт, в котором можно базово разобраться за один вечер, но продолжать его изучать долгое время.

Ключевой точкой контакта для трансляции обновленного позиционирования мы предложили выбрать сообщества предпринимателей, где обмениваются лайфхаками и обсуждают сложные задачи и сценарии интеграции.

Коллеги не только внедрили предложенные нами идеи, но и уже после завершения нашей совместной работы суммировали полученные идеи и выводы и запустили процесс ребрендинга сервиса и расширения продуктового портфеля.

Обновление системы подогрева лида к покупке

У коллег из сервиса «Моё дело» был отлично выстроен процесс привлечения посетителей на сайт, но из-за неэффективного управления лидами на этапе подогрева конверсия в сделку была не очень высокой.

Ключевое направление «подогрева» аудитории, которое помогает увеличить конверсию, – это системный подход к управлению контент-маркетингом. У коллег уже была сильная контентная команда, которая вела системную работу в этом направлении: стратегия, регулярность, лидогенерация через соцсети, аналитика. Но мы помогли им вывести процесс на новый уровень зрелости.

Основная идея перехода на следующий уровень зрелости – это превращение контент-платформы в обучающий портал с элементами комьюнити как для потенциальных, так и для текущих клиентов. Для этого необходимо:

• организовать комьюнити предпринимателей;
• регулярно публиковать истории успеха и факапы, полезные советы и статьи, интерактивные шаблоны и чек-листы;
• сделать подборки полезных сервисов вокруг проблематик предпринимателей и выстроить с этими сервисами партнерство;
• внедрить в контент отраслевую специфику;
• проводить автоматические тестирования по итогам обучения на портале.

Системная работа с комьюнити – обучающие вебинары и статьи, видеокурсы и возможность проверить знания с помощью теста – будет увеличивать конверсию, сокращать цикл сделки и стимулировать клиентов покупать более кастомные и дорогие тарифы.

Построение системы триггерных коммуникаций

Коллеги из сервиса «Моё дело» активно использовали в своей работе RFM-сегментацию клиентской базы. Мы предложили им внедрить триггерные коммуникации по существующим клиентским сегментам для того, чтобы переводить клиентов на более сложные тарифы.

Но чтобы повысить эффективность этих триггерных коммуникаций, необходимо было собрать о клиентах дополнительные данные и внедрить для системной работы с ними Single Customer Profile – единый профиль клиента. Мы прописали структуру единого профиля, четыре группы метрик, частоту, метод их сбора и логику применения. Отдельно прописали логику работы с обратной связью и претензиями: 5 типов метрик, их приоритетность, способы сбора, методику расчета и так далее.

Анализ претензий и RFM-сегментации помогает сформулировать параметры прогноза возможного оттока клиентов. И вовремя внедрить инициативы, которые увеличивают LTV.

Результат

В результате работы над проектом нам удалось:

• сократить стоимость лида за счет перестроения воронки привлечения клиентов;
• увеличить конверсию из оставленного контакта в старт активного использования сервиса за счет обновления системы подогрева;
• повысить LTV c помощью кастомизированной экосистемы дополнительных функций и внедрения триггерных коммуникаций.

Выявленные точки роста позволили компании увеличить выручку. А поставленная нами гипотеза позиционирования уже за пределами проекта повлекла за собой ребрендинг всего сервиса «Моё дело».

‍