Разработали маркетинговую стратегию для IT-компании Dinect и помогли выйти в новый сегмент рынка

IT-компания Dinect обратилась к нам с, казалось бы, понятным целевым запросом: выйти в новый сегмент рынка, а именно, в крупный сетевой ритейл.

Рассказываем, как мы искали альтернативные пути развития IT-бизнеса, пересобрали существующую бизнес-модель и разработали целый набор инструментов для управления продуктом и его компонентами, ценой, партнерскими отношениями и маркетинговыми каналами.

Наша стратегия для Dinect — этот тот случай, когда мы проводим анализ, не имея фактуры. Другими словами, все данные, которые требовались для анализа, были первичными, то есть нам нужно было получать их самостоятельно по ходу проведения исследования: у компании отсутствовала клиентская база и история сделок в целевом сегменте.
Однако нам удалось провести очень важные для всего проекта опросы, которые и стали источником ключевых исследовательских инсайтов:

• Мы провели опросы существующих Клиентов
  по факторам выбора, выяснили, что для них наиболее важно при выборе разработчика и софта программы лояльности

• Опросили тех, кто не стал Клиентами компании, узнали причины этого

• Провели опрос релевантной целевым клиентам группы — потенциальных клиентов, то есть тех, кому в перспективе могла бы понадобиться разработка программы лояльности

• Опросили системных интеграторов, которые занимаются реализацией ИТ-проектов и могут стать потенциальными партнерами

Результаты опросов мы уложили в EST-модель и сделали два фундаментальных для нашего исследования вывода:

• Решения Dinect выбирают небольшие компании, у которых при этом слабо сформирована потребность в разработке и внедрении программ лояльности

• На фоне низкой узнаваемости бренда компании решения Dinect не попадают в shortlist средних и крупных потребителей программ лояльности

• USP конкурентов опирается, как правило, на ярко выраженную функциональность продуктов

Это означало, что нужно развивать совершенно отличные от исходных клиентские сегменты и идти не в «крупный сетевой ритейл». Кроме того, стала понятна необходимость искать новые каналы сбыта: более традиционную push-стратегию уже использовали крупные игроки.

/Выявление потребностей

В опросы и глубинные интервью с НЕклиентами Dinесt мы включили вопросы о функциональности решений и выяснили, что большинство функций и модулей продукта недостаточно.

Кроме того, мы провели анализ рынка и использовали данные исследований зарубежных компаний и лучших зарубежных практик.

Например, выделили ключевые направления развития программ лояльности, опираясь на последние тренды, обозначенные Gartner. В качестве наиболее релевантных мы выделили омниканальность, создание структур маркетингового хаба, предиктивная аналитика и построение коммуникации с Клиентами, основанной на поведенческих данных, и работу с Клиентским путешествием.

А также рассмотрели последнее исследование Forrester, выделяющее основные задачи, которые решает Заказчик разработки ПЛ и направления развития функций программ лояльности.

В опросы и глубинные интервью с НЕклиентами Dinect мы включили вопросы о востребованном функционале решений по управлению программами лояльности и выявили значительные несоответствия между тем, что нужно бизнесу и тем, что предлагается поставщиками решений.

/Ключевые проекты

1. Корректировка ключевого Клиентского сегмента с «крупного» на «средний» и «средний +».
2. Изменение позиционирования структуры предложения: Dinect - не еще одна платформа программ лояльности, а маркетинговый хаб
3. Выявление ключевых необходимых функций и наращивание функциональности продукта
4. Изменение ценовой политики и разработка набора ценовых предложений
5. Увеличение количества каналов привлечения клиентов и качества работы с каналами

/Новая стратегия

Реализация задачи началась с разработки RoadMap по доработке продукта, который мы рекомендовали развивать по следующим направлениям:

• Интеграция с информационными системами

• Коммуникация по событиям

• Мультиканальная сегментация

• Аналитика клиентского путешествия

• Модель SaaS

Разработку дорожной карты мы проводили в несколько этапов:

1. Провели дополнительное интервью с существующими и потенциальными Клиентами из целевых сегментов «средний» и «средний +» выявили необходимый функционал модулей
2. Выявили два потенциально наиболее успешных направления работы с функциями продукта: атаковать рынок там, где наблюдается наиболее сильное отставание у других игроков рынка; нивелировать отставание там, где другие игроки уже активно работают со своими решениями
3. Определили оптимальное распределение ресурсов компании на реализацию отдельных компонентов продуктовой стратегии
4. Построили саму RoadMap — карту и последовательность действий для каждой стратегии

/Позиционирование

По итогам разработки RoadMap и уже сформированного продукта мы описали понятные выгоды компонентов продукта для Клиентов и конечных потребителей:

• для генерального директора компании, использующей продукт (вклад в развитие бизнеса, прозрачность системы и затрат)

• для коммерческого директора (может рассчитать ROI и ROMI)

• для маркетолога (может отслеживать и внедрять изменения в реальном времени)

• для конечного потребителя (получает уведомления, целевые предложения и так далее)

Пример позиционирования для коммерческого директора компании (мы используем модель RDB)

/Ценовая политика

Для выбора оптимального решения по управлению ценой продукта мы построили ценностно-стоимостную карту:

• Красная пунктирная линия — вектор цены «Идеального продукта», которая меняется пропорционально появлению дополнительной ценности (функционала), и максимальная цена
  (при ценности = 100 %, когда реализован весь доступный функционал) равна среднерыночной цене анализируемых продуктов (кроме UDS Games ввиду его принципиального отличия от остальных продуктов) = 2 500 000 руб. в год
  

• Синяя пунктирная линия — вектор развития ценности и цены платформы Dinect по мере его развития (появления нового функционала); превышение над «Идеальным продуктом» вызвано учетом рыночной премии за реализацию 100 % ценности

• Зеленая пунктирная линия — вектор текущего ценообразования, цены анализируемых продуктов расположены вокруг него

Мы разработали три основных модели ценообразования:

• От количества модулей и участников программы лояльности

• Цена за транзакции

• Цена на основе конфигурации модулей

Для работы с каждым из сегментов Клиентов мы разработали коммерческую политику. А поскольку партнерский канал стал приоритетным каналом продаж — и партнерскую политику.

/Разработка и внедрение

И завершающий блок разработки стратегии — сбор инструментов маркетинга и внедрение инструментов.

Опорным для продвижения Dinect стал контент-маркетинг, на продвижение контента мы направили и все остальные инструменты.

/Результаты

Для работы отдела продаж мы сформировали гайды по работе с CRM-системой, настроили воронки в amoCRM для работы с Клиентами и провели обучение для отдела продаж по использованию этой системы.

Сейчас мы находимся на финальной стадии проекта: проводим обучение Клиента инструментам маркетинга, настраиваем все каналы, а на себя взяли реализацию digital-маркетинговой части, а именно ведение и продвижение социальных сетей бренда Dinect.

‍