Разработали стратегию развития бренда для завода электротехники

Один из ведущих мировых производителей электротехнической продукции обратился к нам для создания стратегии развития бренда завода. Проблема, которая стояла перед Клиентом, осуществляющим проектные продажи на инфраструктурные объекты, была в полной коммодитивности изделий – закрой брендинг и не отличишь изделия от изделий прямых конкурентов.

В такой ситуации (продаж в b2b, через плечо проектных институтов и тендеры, при отсутствии различительных продуктовых характеристик) фокус необходимо делать на трансформацию бизнесс-процессов компании и пошаговый пересбор коммерческой политики.

/О компании

Компания-заказчик предлагает комплекс решений для организации электрической инфраструктуры объектов промышленного, финансового, коммерческого и жилищного секторов. Её Клиенты закупают такого рода оборудование через тендерные процедуры. Огромное влияние исторически оказывают проектные институты, которые могут заложить оборудование конкретного производителя в проект. По сути, в такого рода продажах действует старый принцип "Если нас позвали в тендер, значит, мы его уже проиграли", а потому весь бизнес-процесс продаж должен мы изначально планировали перестраивать с акцентом на проактивный поиск объектов.

/Ход проекта

Работы проходили в два этапа.

На первом этапе мы провели отраслевой анализ (PEST), опросы клиентов для построения EST- и QFD-моделей, анализ моделей принятия решений о закупке и оценку качества обслуживания конкурентов завода.
На втором этапе — позиционирование бренда.

/Первый этап

На первом этапе нами были проведены следующие мероприятия:

- 7 интервью с официальными дистрибьюторами компании;
- 54 интервью с реселлерами оборудования
- 215 интервью с потенциальными и действующими клиентами компании
- 7 интервью с топ-менеджерами завода
- «Тайный закупщик» для 8 конкурентов завода
- Аудит бизнес-процессов маркетинга и продаж
- Анализ базы продаж
- Анализ условий коммерческой политики

В результате проведенного на первом этапе анализа мы дали конкретные рекомендации по развитию завода.

Глубоко изучив 21 ключевую отрасль рынка, на которых работает компания, и сравнив их по критериям роста объемов производства, объёмам заказов, наличию программ перспективного развития, привлекаемым инвестициям и наличию технологических ограничений, мы рекомендовали обратить внимание на химико-технологический комплекс и еще несколько отраслей.

Пример оценки объемов для одной из отраслей

Затем с помощью QFD мы оценили факторы выбора трех основных клиентских групп: щитовиков, реселлеров и сотрудников проектных институтов, а также восприятие ими нас и наших конкурентов с точки зрения EST-модели.

Следом для каждой группы клиентов была смоделирована типовая структура принятия решений о приобретении продукции, перечень ЛПР и ЛВР, задействованных в процессе.

Пример структуры принятия решений о покупке электротехнического оборудования в одной из клиентских групп

Также мы выявили ряд точек роста, связанных с системой продаж. В частности, учет сделок проходил без фиксирования ряда критических для успешной продажи параметров (роль контактных лиц, приоритет сделки, ключевые этапы на каждой стадии воронки продаж и пр.). Аудит системы продаж выявил возможности для повышения эффективности работы с клиентами за счет внедрения современных методов сложных продаж на рынке B2B (B2B CJM, ролевые продажи и пр.). Наши рекомендации по совершенствованию системы продаж и учету сделок были оформлены в «Книгу Продаж» на втором этапе проекта.

На втором этапе было разработано новое позиционирование завода, которое повлекло за собой перестройку бизнес-модели компании. Чтобы такой переход не был резким, мы разработали промежуточное позиционирование, более привычное для текущего рынка, но позволяющее отработать на уровне гипотез основные механики продвижения, продаж и работы с клиентами. Также на втором этапе мы разработали схему триггерных коммуникаций с заказчиками, описали методику ролевых B2B-продаж и программу «Преемник», нацеленную на увеличение лояльности персонала заказчика и передачи знаний от опытных сотрудников к новым; создали SMM-стратегию и книгу продаж.

/Результаты работы

Один из важных моментов работы по этому проекту — позиционирование бренда. Мы предложили вариант позиционирования как компании-интегратора энергоинфраструктуры, то есть поставщика комплексных проектов по обеспечению промышленных предприятий силовым электрооборудованием и спецсервисом. В данном виде позиционирования на рынке таких фирм-интеграторов немного, у бренда завода есть устойчивые конкурентные преимущества, при этом продвижение бренда не требует больших затрат.

Текущий уровень развития маркетинга, системы продаж не позволил бы эффективно реализовать новую стратегию, поэтому мы разработали промежуточную (рассчитанную на 1–1,5 года) стратегию, которая позволит отработать и внедрить необходимые инструменты и механики, отстроить бизнес-процессы.

/В разработанной нами книге продаж мы описали:

• систему продаж от создания первого документа до постпродаж;

• схему принятия решений в крупных компаниях в целевых отраслях;

• инструменты маркетинга в разрезе всех стадий продаж;

• порядок учета клиентов и необходимые для этого изменения в CRM-системе.

В результате исследования факторов производства товара и импортозамещения мы выяснили, что для руководителей компаний место производства не имеет значения. Еще одной областью исследования стал сайт заказчика. Мы дали инструкции по упрощению пользования сайтом, ускорению его загрузки и расположению блоков.

/Основные результаты

1. Переработан алгоритм работы Отдела продаж;
2. Изменены подходы к использованию SalesForce;
3. Было осуществлено обогащение SalesForce и проработаны алгоритмы распределения клиентов по менеджерам;
4. Произведена автоматизация продаж (автозадачи, звонки из CRM, коммуникации по RFM);
5. Разработана программа продвижения завода среди 3х основных сегментов аудитории;
6. Разработана программа «Преемник» для трансфера лояльности для опытных сотрудников;
7. Дистрибьюторская программа адаптирована под работу с целевыми сегментами за счет внедрения услуг сервиса конечным пользователям и их нормирования (по SLA);
8. Разработана и внедрена контент-стратегия;
9. Разработана и внедрена Digital-стратегия;
10. Разработана и внедрена книга продаж;
11. Внедрена автоматизация постпродажного клиентского сервиса;
12. Внедрена программа сотрудничества с проектными институтами.

/Обратная связь от клиента

Защита прошла перед главой российского представительства компании, был получен положительный отзыв, стратегия принята к реализации. Еще до окончания проекта клиент начал внедрять предложенные инструменты маркетинга и продаж.

‍