Построение отдела маркетинга для онлайн-школы

В этом кейсе мы расскажем о нашем опыте построения отделов маркетинга на примере компаний, работающих в сегменте онлайн-образования. В разное время к нам обратились две организации, занимающиеся продажей образовательных услуг, с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга. Подобный шаг решит их задачи по реформированию стратегии продаж, привлечению новых клиентов, увеличения LTV и анализу возможностей расширения.

В первой части мы разберем опыт первой организации — международной компании, специализирующейся на обучении оздоровительным методикам. Клиент обратился к нам, желая отойти от старых техник продаж и сформировать новые. Также необходимо было выстроить процессы создания нового продукта и структурировать работу с каналами привлечения трафика.

Поставленные задачи мы докомпозировали до следующих шагов:

1. Провести аудит текущих процессов маркетинга и продаж.
2. Оценить компетенций сотрудников отдела маркетинга.
3. Сформировать обновленную структуру отдела маркетинга.
4. Определить ключевые функцие и операционные рекомендации по работе отдела маркетинга.
5. Подготовить сопровождающие материалы для повышения эффективности отдела маркетинга.

Перед началом работ мы определили, на каком этапе жизненного цикла организации находится компания Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.

Для этого мы воспользовались концепцией жизненного цикла организации Адизеса

Жизненный цикл организации Адизеса

Это концепция развития компании, предложенная Ицхаком Адизесом, ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. В своей модели он выделяет 10 стадий роста организации.

‍Зарождение — на этом этапе компания существует лишь в виде идеи и основывается на мечтах и возможностях основателя. Основная его задача — создать и развить компанию из идеи.

Для этапа зарождения характерны проблемы:

1. Избыточное волнение, страх, неуверенность основателя.
2. Нечеткие задачи и смешение функций.
3. Проблемы приоритетов: колебание между желанием изменить мир и заработать денег.

Для того, чтобы компания успешно прошла этап зарождения, необходима твердая уверенность основателя в идее. Тогда он сможет оценить идею и доработать ее до готовой бизнес-модели.

Младенчество — этот этап начинается с создания компании как субъекта экономической деятельности и появления у собственника финансовых рисков и обязательств. Производительность компании низка, она только учится функционировать в отрасли. Часто возникают кризисы, проходя через которые, компания набирается опыта и учится эффективно работать

Для этапа младенчества характерны проблемы:

1. Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями.
2. Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта).
3. Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг.
4. Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки.
5. Недостаток правил и процедур для эффективного управления.
6. Частые ошибки сотрудников и руководителя компании.
7. Недостаток управленческих навыков и делегирования.
8. Быстрое принятие решений без изучения всех деталей проблемы.
9. Отрицательный денежный поток.
10. Высокая нагрузка на работников компании.

Для успешного прохождения этого этапа компании необходимо сосредоточиться на создании продукта, улучшении продуктовой матрицы и повышении качества работы с клиентами.

Высокая активность («go-go» или «давай-давай») — на этом этапе развития продукт компании пользуется популярностью и обладает высокой лояльностью со стороны клиентов. Однако успех порождает излишнюю самоуверенность у руководителя: решения принимаются быстро, возможности для роста используются стремительно, решения принимаются поспешно.

На этом этапе компания не всегда может здраво оценить реальную рентабельность своего продукта. Внутренние процессы в компании слабы, бухгалтерский учет ведется грубо. У сотрудников пока что нет четких должностных инструкций, процессы обмена информацией и принятия решения не налажены. Возникает управленческий кризис, а недовольство сотрудников растет.

Для этапа высокой активности характерны проблемы:

1. Излишняя уверенность компании в успехе.
2. Путаница в приоритетах, ответственности и функциях.
3. Продажи становятся важнее прибыли.
4. Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.
5. Низкая управленческая компетентность руководителя.
6. Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов.

Для успешного прохождения этого этапа компания должна создать гибкую стратегию управления. Руководитель должен определить приоритетные направления работы и отклонить остальные. Кроме того, он должен постоянно оптимизировать организационную структуру компании, структурировать функционал сотрудников и уточнять их KPI, следить за качеством внутренних коммуникационных процессов и движением денежных потоков.

Также на этом этапе важно развивать корпоративную культуру и постепенно делегировать сотрудникам рутинные задачи, чтобы сосредоточиться на развитии компании.

Юность — на этом этапе развития происходит децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению и определение четкого фокуса компании. Однако также этот этап характеризуется вспышкой внутренних конфликтов, связанных с получением сотрудниками-обладателями важной для компании информации слишком большой власти. Часто они вступают в противостояние с пришедшим на смену старому руководству профессиональным менеджером, который стремится оптимизировать уже существующие процессы и поэтому сопротивляется внедрению новых.

Для этапа юности характерны проблемы:

1. Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников.
2. Вражда между старыми и новыми сотрудниками.
3. Отсутствие целей и фокуса на прибыль.
4. Рост прибыли при стагнации продаж.
5. Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления.
6. Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей.
7. Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж.

Для успешного прохождения этого этапа компания должна ограничить гибкость и сосредоточиться на улучшении внутренних процессов. Следует вынести все важные функции (маркетинг, продажи, разработка продуктов) в отдельные подразделения и четко закрепить функции, обязанности, KPI, уровень власти каждого.

Также на этом этапе важно четко сформулировать миссию и ценности компании – чтобы впоследствии сформировать штат только из разделяющих их сотрудников.

Расцвет – этот этап можно назвать «золотым веком» бизнеса. В соответствие приведены миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

На этапе расцвета существует 1 характерная проблема – стремление «законсервировать» существующее положение дел. Компания все больше замыкается на внутренних процессах, игнорируя потребности рынка.

Для успешного прохождения этапа компании необходимо инвестировать в рост, искать пути оптимизации бизнес-процессов, осваивать новые отрасли и завоевывать новые рынки.

Все следующие этапы: стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация и смерть – Адизес относит к стадиям угасания компании. Основные проблемы, характеризующие эти этапы:

1. Прекращение отслеживания потребностей клиентов.
2. Снижение объемов инвестирования.
3. Утрата связи с рынком.
4. Преобладание краткосрочного планирования.

В результате применения концепции

Мы выяснили, что онлайн-школа Клиента находилась на стадии высокой активности — поэтому основные ее проблемы возникали на этапах вывода нового продукта на рынок и постпродажных коммуникаций, направленных на увеличение конверсии повторных покупок.

Это позволило нам выявить основные проблемы и сформировать подходящую компании Клиента структуру отдела маркетинга.

Основные проблемы заключались:

• в отсутствии распределения уровней руководства, что привело к исчезновению прослойки мидл-менеджмента и возложению всей нагрузки по управлению отделом непосредственно на руководителя;
• в отсутствии кросс-функционального взаимодействия между отделами;
• в дублировании функций отдела маркетинга Клиента взятым на аутсорс digital-агентством.

Мы порекомендовали перейти к организации коммерческой функции. С ее помощью мы четко разграничили уровни руководства и выстроим прозрачную цепочку «руководитель — подчиненный». Также Клиент сможет наладить двустороннее кросс-функциональное взаимодействие между отделами и убрать лишнюю прослойку из аутсорсного агентства.

Структуру отдела маркетинга мы выстроили в соответствии с этапами воронки продаж. Таким образом мы распределим ответственность за коммуникацию с Клиентом между разными подразделениями и определим зоны ответственности сотрудников.

Итоги работы

В ходе работы над проектом мы:

• рассмотрели проблемы текущей организационной структуры отдела маркетинга (с точки зрения взаимодействия отделов друг между другом, соответствия специфики отдела реальным выполняемым функциям, распределения уровней руководства);
• дали рекомендации по типу структуры компании в целом (взаимодействие отделов друг между другом, соответствие специфики отдела реальным выполняемым функциям, распределение уровней руководства);
• дали рекомендации по отделу маркетинга с точки зрения полноты перечня сотрудников, отвечающих за отдельные направления работ по воронке (TOFU, MOFU, BOFU) и охвата направлений / отдельных проектов.

Итогом реализации наших рекомендаций должен стать переход компании Клиента к следующей стадии жизненного цикла — Юности.

‍‍